необхідно, то як бути? Слід згадати, що з активними, орієнтованими на досягнення підприємницькому орієнтованими співробітниками важливо укласти контракт (договір) про те, що вони приносять організації, що організація їм за це зобов'язана надати. Укладаючи контракт при прийомі співробітника, менеджеру з персоналу необхідно спрогнозувати основні етапи зростання співробітника, його професійного розвитку, вимоги, що будуть пред'являтися до даного фахівця на різних стадіях розвитку організації. У контракті важливо передбачити стратегію розвитку організації та врахувати можливі періоди скорочення персоналу. [34, с 36]
У ситуації, коли контракт був укладений, а жодна зі сторін не виконує свої контрактні зобов'язання, слід або скорочення (свої зобов'язання не виконує співробітник), або добровільне звільнення (організація не виконує свої зобов'язання - за професійною і посадового росту, рівнем оплати праці. т. д.). Однак при використанні даного методу важливо вже при укладенні контракту передбачити форс-мажорні ситуації. Наприклад, організація взяла людини у відділ збуту і спланувала його кар'єру таким чином, що після двох років роботи, вивчивши гінді, він повинен очолити відкривається представництво в Індії. Співробітник виконав свої зобов'язання, вивчив мову, але ситуація на ринку змінилася і представництво відкрито не було. Організація повинна буде знайти альтернативне місце у своїй компанії або спробувати продати його кадровому агентству. Якщо ж у контракті була б застереження, що за зміну кон'юнктури ринку організація відповідальності не несе, то ніяких кроків по заповненню морального збитку організація формально б не несла.
Ситуація 2. Бюрократична організаційна культура. Співробітники, як правило, технологічно дисципліновані, працюють за заздалегідь визначеними правилами, орієнтуються на думку керівництва. Якщо в такій організації ставиться питання про скорочення персоналу, то всім зрозуміло, що вирішальним голосом буде володіти керівник. Однак щоб уникнути прямого силового впливу і дати співробітникам організації оцінити свої власні можливості, ефективним механізмом може стати атестація. Однак у будь-якій ситуації, а особливо перед скороченням, атестація повинна проводитися у відповідності з певними правилами та вимогами КЗпП. Можна виділити наступні основні правила:
колективність атестації - проходити атестацію повинен не конкретний співробітник, якого, можливо, збираються звільнити, а весь підрозділ, функціональний напрям, рівень виконавців або керівників;
обов'язковість участі експертів, зовнішніх учасників з боку, які не підтримують жодну зі сторін і прямо не зацікавлені в індивідуальних результатах. Якщо зовнішні експерти не залучаються, то важко говорити про об'єктивність оцінки, і ефективність атестації як механізму недирективна скорочення знижується;
можливість підготовки самозвітів усіма співробітниками. Оцінка повинна проводитися не тільки зверху і незалежними експертами з боку, важливо продумати таку ситуацію атестації, яка дала б можливість висловитися всім співробітникам, взаємодіє з підрозділом, що проходить атестацію, і з конкретними його працівниками. В основі оцінки кожного співробітника повинні бути перехресні оцінки колег, підлеглих, керівників, клієнтів; [34, с 37]
тривалість підготовки процедури атестації. Усі співробітники повинні знати, хто і коли буде проходити атестацію, і мати час на підготовку;
обов'язковий результат атестації - не тільки скорочення неефективних працівників, а й просування, навчання ефективних.
Ситуація 3. Органічна організаційна культура. Співробітники поділяють колективні цінності, орієнтовані на неформальний авторитет - авторитет особистості, як правило, потребує особистісної оцінці - підтримці з боку керівника. При скороченні, проведеному в такій організації, головним механізмом прийняття рішень має стати розуміння кожним свого місця в зміненої організації. Лідер-керівник, думка якого важливо для кожного співробітника організації, повинен сформулювати своє бачення змін в організації, а кожен повинен уявити, де, в якій позиції в новій організації він буде працювати. Таке питання індивідуального самовизначення особливо важливий для керівників, які повинні прийняти нову управлінську концепцію, побачити своє місце в новій організаційній структурі. Часто правильно проведена реорганізація дає співробітникам можливість зрозуміти, що їм не має сенсу залишатися в цій організації, і вони самі приймають рішення про звільнення. [34, с 38]
Ситуація 4. партіціпаторной організаційна культура. Тут працюють професіонали, орієнтовані на власний професійний ріст, оволодіння новими знаннями, задоволення потреби в саморозкриття. Якщо в такій організації постає питання про скорочення персоналу, то кожен повинен оцінити, з од...
