, оскільки всі частини організації взаємопов'язані. У великій організації можуть бути сотні взаємозв'язків. Деякі загальні ознаки виникнення проблеми в організації - зменшення продуктивності, якості, збільшення витрат, численні конфлікти і велика плинність кадрів. Зазвичай кілька ознак доповнюють один одного. Їх виявлення допомагає визначити проблему в загальному вигляді. Це сприяє також скороченню числа факторів, які слід враховувати стосовно до управління. Як правило, доцільно уникати негайної дії для усунення симптому, до чого схильні багато керівників. Попередньо необхідно глибоко проникнути в суть для виявлення причин неефективності.
Для виявлення причин виникнення проблеми необхідно зібрати і проаналізувати внутрішню і зовнішню інформацію. Збільшення кількості інформації не обов'язково підвищує якість рішення. Важливо бачити відмінності між потрібною і недоречною інформацією і уміти одну відокремлювати від іншої.
Отримати вичерпну точну інформацію з проблеми може бути непросто. Слід враховувати, що психологічні чинники часто дещо спотворюють інформацію. Якщо працівники вважають, що керівництво схильне бачити причину неприємностей в них, вони свідомо чи ні представлять інформацію, більш сприятливо освещающую їх позиції. Якщо керівник не заохочує відвертість, працівники можуть просто повідомляти тільки те, що бажає почути їх начальник.
Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна зробити. Багато можливі розв'язання проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми може бути які перебувають поза організації сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Обмеження корегуючих дій звужують можливості в прийнятті рішень. Перед тим як переходити до наступного етапу процесу прийняття рішення, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, може бути вибраний нереалістичний напрям дій.
Можливі обмеження:
неадекватність коштів;
недостатнє кількість працівників, мають необхідну кваліфікацію і досвід;
потреба в технології, ще не розробленій або занадто дорогою;
нормативні або етичні обмеження.
Істотним обмежувачем всіх управлінських рішень, хоч іноді цілком устранімим, є визначається вищою керівною ланкою обсяг повноважень для всіх членів організації.
Крім формулювання обмежень, керівнику необхідно визначити стандарти, за якими належить оцінювати альтернативні варіанти вибору - критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.
На наступному етапі здійснюється формулювання набору альтернативних рішень проблеми. На практиці керівник рідко має достатніми знаннями чи часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини. Тому зазвичай число варіантів вибору для серйозного розгляду обмежується усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.
Однак важливо подбає про те, щоб був врахований досить широкий спектр можливих рішень. Поглиблений аналіз важких проблем необхідний для розробки декількох справді різняться альтернатив, включаючи можливість бездіяльності. Коли керівник не в змозі оцінити, що станеться, якщо нічого не робити, існує небезпека не устояти перед вимогою негайних дій. Ухвалення рішення заради дії підвищує імовірність реагування на зовнішній симптом проблеми, а не на її причину.
Відібравши основні альтернативи, відповідні встановленим критеріям, необхідно оцінити їх. Дослідження показали, що як кількість, так і якість альтернативних ідей зростає, коли початкова генерація ідей, альтернатив вирішення відділена від оцінки остаточної ідеї. Це означає, що тільки після складання переліку можливих рішень потрібно перейти до оцінки кожної альтернативи. При їх оцінці необхідно визначити їх основні переваги і недоліки, а також можливі загальні наслідки. Будь-яка альтернатива зв'язана з деякими негативними наслідками, і тому майже всі важливі управлінські рішення носять компромісний характер. Можливі рішення необхідно зіставити зі стандартом, щодо якого можна виміряти ймовірні результати реалізації можливих альтернатив. Стандарт формується на основі раніше розроблених критеріїв.
На цій стадії можуть виникнути пов'язані з зіставленнями утруднення, оскільки неможливо порівнювати ні однотипні речі. Тому, по можливості, рішення слід виражати в одній формі, бажано такий, в якій виражена мета. У муніципалітеті головною метою...
