ок різних підрозділів і посад в бізнес компанії;
встановлювати рівні оплати праці в компанії відповідно до ринкової ситуації, брати участь в оглядах заробітних плат.
Цінність методу для користувачів - можливість порівнювати рівні оплати праці, орієнтуючись не на назви посад, а на їх «вага» (грейд), профіль і функціонал.
Метод компанії «Кодак»
Метод оцінки посад і грейдингу компанії «Кодак» заснований на методі факторних ваг: кожна з робіт віднесена до певних градаціях факторів з фіксованою вагою, а оцінка посади і визначення її грейда перетворюється на арифметичну операцію складання. Факторні ваги є результатом досліджень і багатократних вимірювань [6].
У методі компанії використовуються чотири фактори, кожен має максимальні значення:
вимоги до знань - 500;
відповідальність - 270;
умови роботи - 270;
стосунки з оточуючими - 120.
Суми ваг факторів будь-якої посади розподілені на шкалі завдовжки до 1000 пунктів. Для обчислення значення кожного з факторів існує своя таблиця.
Фактор «Вимоги до знань» включає параметри «Попередні вимоги» (градація від 1 до 8) і «Складність знань» (градація А-D). Таким чином, таблиця «Вимоги до знань» має розмірність 4: 8, в кожному з осередків вже є «вага». Посада, що потрапила в конкретний осередок, набуває певне значення («вагу») з кроком в 50 пунктів.
Параметр «Попередні вимоги» відображає головним чином час в місяцях і роках, необхідний для освоєння роботи на конкретній посаді. Параметр «Складність знань» схожий з параметром «Глибина знань» фактора «Знання та вміння» в методі Хея.
Фактор «Відповідальність» - лінійний і має 3 градації розподілу посад, кожна з яких поділяється ще на 3, але без опису критеріїв такого поділу, з кроком в 30 балів. Фактор «Умови роботи» - таблиця розміром 4: 4, що включає параметри «Шкідливі фактори праці» (А-D) і «Фізичні зусилля» (1-3). Крок зміни «терезів» - 30. Фактор «Відносини з оточуючими» аналогічний параметру «Рівень комунікацій» методу Хея і має чотири градації.
Характерно, що в кожному з факторів є один осередок, якої не привласнений «вагу», вона позначається як «базова». У ній розташовуються посади, що мають мінімальні грейди, наприклад, прибиральник, водій, пакувальник плівок, оператор хімічної установки і т. П.
Таким чином, визначивши, в яку комірку фактора потрапляє вимірювана посада, або просто знайшовши шукану роботу у відповідній клітинці, можна визначити її «вагу» в кожному з факторів, а після підсумовування - загальний «вагу» посади. Метод вказує, яка сума балів якого грейду відповідає.
Оскільки метод використовується в багатьох корпораціях, він пов'язаний з іншими HR-технологіями: опис інших вимог посади, оцінка рівня результативності, визначення базового розміру оплати праці та додаткової мотивації, які «прив'язані» до грейду.
Виходячи з вищевикладеного, за змістом процес грейдування raquo ;, на мою думку, являє тарифне нормування на рівні конкретних організацій.
2.2 Система ключових показників ефективності
Іншим сучасним підходом до вдосконалення оплати праці є система KPI (key performance indicator). KPI - це ключовий показник ефективності, що дозволяє оцінити ефективність виконуваних дій. Застосовувати KPI можна як для оцінки роботи всієї компанії, її окремих підрозділів, так і конкретних працівників. За допомогою системи KPI можна не тільки контролювати і оцінювати ефективність виконуваних дій, а й побудувати ефективну систему оплати праці.
Система оплати праці на основі KPI дозволяє: забезпечити контроль за поточними і довгостроковими показниками діяльності організації; оцінити особисту ефективність кожного співробітника, підрозділу і організації в цілому; орієнтувати персонал на досягнення необхідних результатів; управляти бюджетом по фонду оплати праці і скоротити час на його розрахунок [3]. Можна виділити наступні плюси застосування системи KPI: розмір бонусу співробітника безпосередньо залежить від виконання його персональних KPI; за кожним закріплена відповідальність за певну ділянку роботи; співробітник бачить свій внесок у досягненні спільної мети компанії. Незважаючи на прогресивність даного підходу, можна виділити наступні мінуси: через занадто великої кількості KPI в загальному бонусі частка кожного з них мала; занадто велику вагу одного з показників веде до перекосів в роботі; реально недосяжні KPI демотивують роботу співробітників.
Грамотно розроблена система ключових показників ефективності дає керівникові можливість оцінити своїх с...
