ься. Справжня цінність вимірювання результатів діяльності полягає в тому, щоб вирішити, ким бути і що запропонувати в наступний раз.
Іншими словами, процес маркетингу не носить лінійного характеру, а є колоподібним, нескінченним процесом, повторюваному знову і знову. І чим гостріше конкуренція на ринку, тим з більшою швидкістю команда повинна бігти по етапах процесу.
Завдання керівництва полягає в тому, щоб так очолити цей процес, щоб готель викликала почуття задоволення та гарячої підтримки з боку службовців, а також задоволеності і прихильності з боку клієнтів. Вплив такої ефективності і справжньою культури у відносинах між службовцями і клієнтами на валовий прибуток від основної діяльності колосально.
В
Перспективне планування, його види та цілі.
В В
Підприємству індустрії гостинності в сучасних умовах важливо приділяти все більше уваги розвитку перспективного планування як інструменту централізованого управління. Таке планування, що охоплює період від 10 до 20 років (частіше 10-12 років) передбачає розробку загальних принципів орієнтації підприємства на перспективу (концепцію розвитку); визначає стратегічний напрям і програми розвитку, зміст і послідовність здійснення найважливіших заходів, які забезпечують досягнення поставлених цілей. Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності підприємства в міжнародному масштабі:
визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
впровадження технічних нововведень і прогресивної технології;
диверсифікація виробництва і оновлення продукції; форми здійснення закордонних інвестицій;
вдосконалення організації управління по окремих підрозділам і кадровій політиці. p> Так, для готельного підприємства дуже важливо вибрати супутні види діяльності, тобто диверсифікувати основу свого бізнесу для зниження фінансових ризиків з огляду на те, що готельний бізнес вельми чутливий до цілого ряду об'єктивних чи форс-мажорних чинників: політичних, економічних, інфраструктурних та ін. За найсприятливіших умовах для готельно-ресторанного підприємства не сьогодні-завтра ситуація може стати прямо протилежною, що не залежить від підприємця (Міжнаціональні конфлікти, зміни податкової політики, митних зборів, транспортних тарифів, рівня інфляції тощо).
Бажано вибрати такі види додаткової діяльності, які були б пріоритетними на тривалий період, мали б податкові пільги на федеральному або місцевому рівні. p> Приклад. У зв'язку з різким падінням доходів від готельного бізнесу в одній великій фірмі була розроблена і реалізована програма диверсифікації. Вона включала в себе планування та розробку бізнес-програм організації малих мобільних виробництв з пріоритетними видами діяльності (виробництво продуктів харчування: м'ясних продуктів і напівфабрикатів, пива, мінеральної води та інших безалкогольних напоїв, кондитерських виробів і інш.). Для цього були побудовані комплекси м'ясопереробного і пивоварного виробництва і організовані нові точки реалізації продукції: бари, ресторани, магазини. Виробництво даної продукції мало залежить від перерахованих вище факторів ризику. Тим самим були вирішені одночасно чотири основні завдання:
В· збережені обсяги доходів фірми на колишньому рівні за рахунок додаткової діяльності;
В· значно знижені фактори ризику за рахунок впровадження програми диверсифікації;
В· створені виробництва входять до переліку пріоритетних і пільгуються з податку на прибуток в рамках малих підприємств (100%-ва пільга на перші два роки діяльності, 50%-ва і 25%-ва в наступні третій і четвертий роки);
В· забезпечені своєї більш дешевої, якісної та екологічно чистою продукцією ресторани, кафе, бари та т.д., що позитивно вплинуло на фактор конкурентоспроможності основної (Готельної) діяч ності.
Оскільки оцінка перспектив за умов стихійного розвитку готельного ринку вкрай невизначена, перспективне планування не може орієнтувати готельну фірму на досягнення кількісних показників і тому зазвичай обмежується розробкою лише найважливіших якісних характеристик, конкретізіруемих у програмах або прогнозах. Через них здійснюється координація перспективних напрямків розвитку всіх підрозділів підприємства з урахуванням їх потреб і ресурсів.
В системі перспективного планування в залежності від методології і цілей зазвичай розрізняють довгострокове планування і стратегічне планування.
В системі довгострокового планування використовується метод екстраполяції, тобто використання результатів показників минулого періоду і на основі постановки оптимістичних цілей поширення кілька завищених показників на майбутній період. Тут робиться розрахунок на те, що майбутнє буде краще минулого. p> Стратегічне планування ставить метою дати комплексне наукове обгрунтування проблем, з якими може зіткнутися підприємство в майбутньому періоді, і на цій основі розробити показники розвитку...
