рі часу работи. нього з'являється можливість розставляння пріоритетів, планувати арботу з урахуванням його нахилів, а, отже, отримувати більше задоволення.
Темп виконання роботи також робить істотний вплив на мотівацію.Поетому менеджер повинен прагнути до зниження монотонності напівавтоматичних процесів надаючи працівникам свободу у виборі темпа.Еслі ж це не можливо і темп цілком задається машиною, необхідно ввести систему буферних накопичувачів.
Посилення зворотного зв'язку.
Зворотний зв'язок буває внутрішньої - тобто йде від самої роботи і зовнішньої - у випадку, коли споживач результатів роботи відгукується про їх якості, а також у разі публічної похвали.
Внутрішній зворотний зв'язок є більш надійною, тому що діє безпосередньо на працівника під час виконання заданія.Верний спосіб стимулювання цьому зв'язку - постановка чітких і конкретних цілей, не вказуючи при цьому шлях їх достіженія.Другой спосіб - введення в процес виготовлення перевірок на качество.Ето дозволить працівнику негайно виправляти недоліки, і відповідно коректувати процес виконання роботи , Наближаючи його до максимально еффектівному.А значить в результаті подібні збої в майбутньому вже не повторяться.
Дуже часто буває ситуація винятково негативної зворотної зв'язку, тобто, коли працівники дізнаються тільки про недоліки своєї работи.Такім чином вони позбавляються винагороди за гарну работу.С друой боку відомо , Що люди майже не реагують на критичну зворотну связь.Работнік НЕ сприйме негативні оцінки більш ніж по двом-трьом параметрам.Однако, якщо менеджер чергує позитивну і негативну критику, то інформація про невдачах буде сприйнята повніше.
Інша крайність - коли начальник неспосо бен критикувати своїх подчіненних.В цьому випадку невдачі як би фіксуються і працівник не отримує можливість виправляти свої помилки, а часто навіть не знає потрібно чи це робити.
Часто люди пручаються введенню зворотного зв'язку, тому що не були до цього підготовлені, не знають як її обеспечіть.Для ефективності зовнішньої зворотного зв'язку необхідно, щоб вона була правдивою, точною, докладної , Здійснювалася незамедлітельно.Сообщеніе про погане виконання роботи тільки демотивує работніка.Еслі ж вказати що саме було зроблено неправильно , Чому це трапилося, як виправити ситуацію, і при цьому не забути торкнутися позитивні аспекти роботи, ефективність такого зворотного зв'язку, безсумнівно, возрастет.Она може бути ще вище, якщо працівник з'ясує ці питання сам.
4.Економіческая мотивація.
До цих пір ми розглядали методи мотивації, в основному, в світлі психологічних потреб, впливів на внутрішню мотівацію.Еті методи засновані, посуществу, на "Теорії Y". Однак, застосування "Теорії X" те ж має місце сьогодні й у багатьох випадках цілком виправдує себя.Ето означає , Що огляд методів мотивації співробітників був би не повним без розгляду економічних методів мотивації.
Згідно посилок "Теорії X" люди працюють, головним чином для задоволення своїх економічних потреб.
Завдання менеджера, у випадку застосування економічної мотивації , Полягає в розробці преміальної схеми виплат за продуктивність , Системи відрядної оплати або трудових соглашеній.Ета завдання аж ніяк не проста , Так як ситуація в кожній фірмі унікальна і, отже, преміальна система повинна бути унікальною для кожного случая.Она також залежить від спеціалізації персонала.Так абсолютно неефективно вводити відрядну преміальну систему виробничим робітником на фірмах із динамічним виробничим процесом , Орієнтованим, головним чином, на роботу під замовлення. p> Не всі способи економічного заохочення можуть зробити мотиваційний вплив на співробітників, однак, існує декілька основних положень про премії, що не торкають специфіки фірми і є універсальнимі.Імі повинен керуватися менеджер при впровадженні методів економічної мотивації:
-Премії не повинні бути занадто загальними і поширеними , Оскільки в противному випадку їх будуть сприймати просто як частину звичайної зарплати в звичайних умовах.
-Премія повинна бути зв'язана з особистим внеском працівника у виробництво, будь те індивідуальна або групова робота.
-Повинен існувати якийсь прийнятний метод виміру цього збільшення продуктивності.
-Працівники повинні відчувати, що премія залежить додаткових, а не нормативних зусиль.
-Додаткові зусилля працівників, стимульовані премією повинні покривати витрати на виплату цих премій.
Як вже зазначалося, способи економічного стимулювання повинні залежати не тільки від специфіки фірми в цілому, але і варіюватися в Залежно від спеціалізації работніков.В наведеної нижче таблиці показані можливі способи економічного стимулювання різних груп персоналу:
Персонал
Винагороди
...
