подвійної структури, коли впровадження нової стратегії, наскільки це можливо, відділяється від оперативної діяльності. Це дозволяє керуючим забезпечити підтримку нововведень в підрозділах, які зайняті їх реалізацією, і жорстко використовувати владні повноваження для швидкого проведення необхідних рішень. При цьому може відбутися руйнування традиційно склалася послідовності проходження команд і її заміна безпосередніми швидкими контактами керівника з виконавцями, минаючи деякі рівні ієрархії.
Головна особливість цього плану визначалася наявністю в розпорядженні керуючих порівняно великого строку для реалізації нововведень, завдяки чому ліквідацію стратегічних розривів вдалося вибудувати послідовно (третій і другий розриви і далі перший розрив) і провести до початку нового сезонного сплеску попиту.
На сприятливої кон'юнктурної хвилі фірмі легше було сприйняти нову логіку роботи і повною мірою використовувати можливості зростання.
Найбільш безболісним варіантом ліквідації другого розриву виявилися зниження впливу на прийняття управлінських рішень з боку постачальників та підвищення значимості адміністрації фірми. Це досягалося шляхом оптимізації та формалізації системи оперативного планування і контролю.
При проектуванні структури головна складність полягала в тому, що фірма з числом співробітників менше 100 чоловік мала широкий профіль зовнішніх стратегічних завдань, внаслідок чого кожен відділ і виконавець повинні були брати участь як в оперативної діяльності, так і в перспективному розвитку. Одночасно організаційна культура фірми не дозволяла підрозділам гнучко встановлювати зв'язку, необхідні для реалізації проектів.
Тому програма організаційних нововведень включала чітке функціональний розподіл завдань. Був створений відділ закупівель, підлеглий комерційному директору, відповідальному за поточну рентабельність і обсяг продажів. Одночасно введений пост виконавчого директора, відповідального за реалізацію нової стратегії. Для впровадження нової системи взаємовідносин з клієнтами та дилерами йому підпорядковані служби збуту і служба автоматизованого управління рухом товарів.
На функціональну структуру накладалися проекти розширення та оновлення асортименту, за реалізацію яких відповідав виконавчий директор. Інтеграція проектів і функціональних підрозділів здійснювалася на рівні директорів. Тим самим забезпечувалося поділ оперативної та перспективної діяльності.
Поряд з цим не порушувався принцип єдиноначальності та зберігалася можливість жорсткого використання влади для впровадження нововведень. У результаті створена системна база для нової стратегії і подолання кризи.
Практика розробки стратегії в умовах кризи
Кілька років тому автор цих рядків вступив на посаду директора з маркетингу великої фармдістрібьютора. Незадовго до цього в компанії почалося впровадження методики BSC (Системи збалансованих показників). Показово, що стра...
