й моніторинг пропозицій від провайдерів (вони теж розвиваються і можуть пропонувати цікаві ідеї);
фЂЃ‘ вивчати світову та російську практику розвитку компетенцій;
фЂЃ‘ активно обмінюватися досвідом з HR-колегами з інших компаній;
фЂЃ‘ відвідувати професійні конференції, виставки, клуби;
фЂЃ‘ регулярно читати онлайн-та друковані видання, присвячені питанням навчання та розвитку персоналу;
фЂЃ‘ брати участь в зовнішньому бенчмаркинге.
В
БАР'ЄРИ ПРИ РЕАЛІЗАЦІЇ ІПР
Очевидно, що основним бар'єром при реалізації ІПР є відсутність мотивації його виконати, тому перш за все потрібно працювати з нею. Для цього потрібно сформувати у співробітника розуміння, навіщо йому необхідна реалізація ІПР. Якщо ІПР збалансований і в ньому враховані особисті устремління працівника, то проблем з мотивацією бути не повинно, хоча все одно доводиться її підтримувати. Одні компанії дають посил: В«У нас так прийнято, і не можна по-іншому В», інші (наприклад, General Electric3) дають зрозуміти, що, якщо співробітник не розвивається, він при наступному ранжуванні персоналу потрапить в кандидати на звільнення (у термінології GE - категорія В«СВ», 10% найменш корисних компанії працівників). Решта ризики - брак часу, формальне ставлення до ІПР, пріоритет бізнес-цілей перед цілями ІПР - можна віднести до наслідком відсутності мотивації (В«якби хотів - виконавВ»), але, як показує досвід, навіть у самих мотивованих співробітників реалізація ІПР може випадати з фокусу уваги. Перші два-три тижні після складання ІПР у працівника може зберігатися висока мотивація його виконати, як сказала директор одного російського корпоративного університету: В«Вибудовується віртуальна чергу в корпоративну бібліотеку, і книги розлітаються, як гарячі пиріжки В». Але потім затягує рутина щоденної діяльності, часу і сил вимагають складні і термінові бізнес-завдання, які потрібно обов'язково виконати. Як наслідок, фокус уваги співробітника зміщується від розвитку до інших цілям. З цим бар'єром стикаються всі компанії, що навіть мають високу культуру навчання. Звести до нуля цей ризик не можна, але їм можна управляти. p> перше, не піддавайтеся спокусі використовувати монетарну мотивацію. Як показує досвід багатьох компаній, це викликає у Співробітників бажання не виконати ІПР, а зробити його завідомо здійсненним (простіше кажучи, примітивним). Персонал починає сприймати ІПР як джерело доходу, а до його реалізації відноситься формально.
друге, подумайте, як ви можете підтримати своїх співробітників і керівників в ході виконання ІПР. Якщо із співробітником працює коуч (кадровий резерв, наступники), то можна бути спокійним за даний процес, т.к. розвиток підопічного - одне із завдань коуча. У деяких компаніях саме відсоток виконання ІПР є показником результативності коучингу. p> Якщо В«контролераВ» в особі коуча немає, то цю роль доведеться взяти на себе спеціалісту з управління персоналом. Можли...
