e в переманюванні свого співробітника Кай-Фу Лі. За умовами контракту, він не мав права переходити на роботу до конкуруючої фірмі, так як мав допуск до новітніх розробок компанії. Справа в тому, що Google і Microsoft активно борються за лідерство на досить перспективному китайському ринку інтернет-пошуку, і перехід Кай-Фу Лі був стратегічно важливим. Цікаво те, що суд Сіетла дозволив колишньому працівнику Microsoft працювати в Google, але сильно обмежив його повноваження. До наміченого на наступний рік остаточного розгляду він не зможе наймати на роботу своїх колишніх колег і працювати над проектами, аналогічними тим, що він вів на попередньому місці. І Google, і Microsoft вважають це рішення суду своєю перемогою. В«Доктор Лі, по суті справи, стане просто найбільш високооплачуваним в історії менеджером-кадровиком: він не зможе повноцінно керувати своїми співробітниками, не зможе вказувати їм, що саме вони повинні робити В», - говорить Том Берт (Tom Burt), віце-президент і помічник головного юриста Microsoft. p> У компанії В«МТС-УкраїнаВ» існують спеціальні програми, спрямовані на утримання ключових співробітників. Це програми кадрового резерву, а також Key People і Top Talents. Суть Key People полягає у розвитку співробітників з унікальними знаннями та досвідом. Top Talents розвиває потенційних менеджерів. p> В якості курйозного приклад використання в нашій країна методів припинення загрози переманювання цінних співробітників досвід періоду адміністративно-командної економіки. Користуючись тим, що більшість провідних керівників і фахівців були в той час членами комуністичної партії, при спробі піти на роботу в іншу організацію їх не знімали з партійного обліку. В результаті співробітник опинявся перед вибором між новою, більш привабливою роботою і збереженням свого членства в партії. Від подібної практики в нашій країні відмовилися тільки після 1985 р. з початком В«горбачовськихВ» реформ. p> Сучасні вітчизняні роботодавці іноді стикаються з ситуацією, коли співробітник в ультимативній формі вимагає збільшити йому зарплату або підвищити на посаді. При цьому він відкрито шантажує їх можливістю свого відходу у конкуруючу організацію, посилаючись при цьому на нібито надійшли йому вкрай вигідні пропозиції. Практика показує, що за рідкісним винятком роботодавець має тут справа не з реальним переманюванням співробітника конкурентом, а зі спробою відвертого блефу, прагненням В«взяти його на перелякВ».
У такій ситуації правильним управлінським рішенням буде негайне задоволення прохання про звільнення, але тільки за відсутності у даного співробітника доступу до конфіденційним або компрометуючим роботодавця даними. В останньому випадку для забезпечення інформаційної безпеки організації більш доцільно задовольнити вимоги співробітника, але відразу перевести його на посаду, вже не припускав доступу до конфіденційної інформації. Після того як має у нього інформація застаріє, тобто втратить цінність для конкурента, даного співробітника мож...
