відділі створені неформальні групи серед мерчандайзерів і торгових представників. Їм регулярно нараховуються бонуси, але виплачуються не в повному обсязі, тому що на 100% план поки не виконується. Для досягнення бажаного результату була введена посаду супервайзера відділу мерчандайзерів. З нашого боку складності виникли лише з пошуком коштів у фонді заробітної плати. З обгрунтуваннями необхідності даних кроків претензій у керівництва не виникло, проект був підписаний.
У статті показані методи і кроки, спрямовані на побудова системи контролю роботи одного з відділів великою виробничою компанії. Раніше на відділ мерчандайзерів в компанії не звертали уваги і ставилися до нього як до нікому баласту. Після запуску проекту і підведення квартальних підсумків з продажу стало зрозуміло, що відділ мерчандайзерів окупив себе і приніс істотні дивіденди як у збільшенні продажів, так і в представленості продукції компанії в роздробі. Торгову марку стали впізнавати, і ставлення до неї у всіх гравців ринку змінилося в кращу сторону. Позитивний підсумок роботи компанії по збільшенню загальних обсягів продажів показав, що, застосовуючи В«Контур управління В»в керівництві невеликим на перший погляд відділом в структурі великий компанії, можна домогтися значних результатів щодо збільшення обсягу продажів компанії в цілому.
Список використаних джерел
1. Джонстон М.У., Маршалл Г.У. Управління відділом продажів. Планування. Організація. Контроль. - М.: Діалектика-Вільямс, 2007. p> 2. Лукич Р. Управління відділом продажів. Інструменти ефективного менеджера. - М.: Добра книга, 2007. p> 3. Парамонова Т.Н., Рамазанов І.А. Мерчандайзинг. - М.: КноРус, 2006. br/>
