виробничих площ, ризик втрати їх частини і обмежені виробничі потужності компанії . Опрацювання варіантів найбільш вигідного розміщення площ і обладнання.
Грамотно позначені цілі організації являють собою ієрархічну структуру: досягнення цілей нижчого рівня дозволяє досягти більш високих. Така система називається ланцюжком проміжних результатів. Оперативні цілі забезпечують вирішення тактичних завдань, а тактичні - стратегічних. За досягнення стратегічних цілей зазвичай відповідає вище керівництво, тактичних - Менеджери середньої ланки, оперативних - лінійні менеджери і рядові співробітники. Стратегічні і тактичні цілі були сформульовані на один і чотири роки. Залишалося деталізувати їх по підрозділах до рівня оперативних цілей.
Проводячи загальний аналіз, робоча група скористалася матрицею Бостонської консалтингової групи, визначивши і затвердивши стратегічні зони бізнесу компанії (СЗБ, Strategic Business Area - SBA). Порівнявши альтернативи, фахівці рекомендували власникам обрати стратегію концентрованого зростання і не розпорошуватися на нові проекти (девелоперський проект з будівництва ділового центру, здача в оренду власної будівлі і одночасна оренда муніципальних площ для виробничих потреб, виробництво повного асортименту одягу та інші амбітні плани обох власників). Суворе проходження стратегії концентрованого зростання дозволило б компанії домогтися поставлених цілей через п'ятдесят років. Практика багатьох успішних компаній - лідерів галузі показує, що дотримуватися спеціалізації і віддавати непрофільні напрями на аутсорсинг вигідно і перспективно.
Зміни, що відбуваються в сучасній російській економіці, привносять зміни в стиль і методи управління організацією. Оперативне управління на основі інтуїції, вивело діючі компанії на докризовий рівень, безповоротно йде у минуле. На зміну йому приходить стратегічний менеджмент. Сьогодні власникам вкрай важливо зрозуміти, що стратегічний менеджмент - не просто модне словосполучення, зміст якого не застосовується до? неповторним російським реаліям?, а інструмент, за допомогою якого вони зможуть залишитися на плаву, рухатися вперед і досягти намічених цілей.
В основу процесу аналізу та оформлення результатів розглянутого проекту було покладено принцип завершеності. Буває, що компанії захоплюються аналізом і ніяк не можуть перейти до етапу розробки стратегії. Можлива і інша крайність: розробка місії, цілей і стратегії без проведення аналізу. В результаті менеджерам доводиться повертатися і проходити заново цикл стратегічного управління (від аналізу до розробки стратегії). Взагалі, чи не важливо, з чого починати (про це йшлося на першій стратегічної сесії), головне, щоб цикл стратегічного планування замкнулося хоча б один раз.
Практично в будь-якій книзі зі стратегічного менеджменту описано велику кількість матриць, призначених для аналізу та вироблення стратегії. У російських компаніях середнього розміру ці матриці практично ніхто не ...
