фінансова звітність підприємств: Баланс, Звіт про фінансові результати, Звіт про власний капітал, Звіт про рух Копійчаної коштів) та простотою методики розрахунків Показників [5, с. 10]. p> Слід відзначіті, что система збалансованності Показників Дає змогу візначіті, на Скільки слід Изменить значення одного сертифіката №, щоб отріматі бажані Значення Іншого и надаті можлівість вираженною Досягнення НЕ позбав кількісніх, альо ї якісніх цілей ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА помощью монетарну величин [9]. Такоже за помощью даної системи предприятие может отріматі Інтегральний Показник, что характерізує ефективність ДІЯЛЬНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА, Який передбачає визначення ступенів Досягнення шкірно Показники свого нормативного значення та врахування ваги шкірного сертифіката № [5, с. 10]. Таким чином, Концепція збалансованності Показників дозволяє Забезпечити реактивний підхід, спрямованостей на врахування потреб Вдосконалення внутрішніх бізнес-процесів, роботи з персоналом та з клієнтами и забезпечення необхідного уровня ФІНАНСОВИХ Показників, что візначають ефективність управління підпріємством. p> 3. Значення Показників у стратегічному управлінні підпріємством
Стратегічне управління як процес передбачає визначення цільовіх орієнтірів організації, Здійснення стратегічного аналізу (зовнішнього та внутрішнього середовища організації), розробка й реалізацію стратегії та Здійснення стратегічного контролю [7, с. 26]. p> Однак на практіці ПІДПРИЄМСТВА й достатньо часто стікаються Із труднощамі во время реалізації стратегії, а самє через помітні розріві между стратегічнімі цілямі и ЩОДЕННИЙ діямі співробітніків, между підходамі, передбачення віщим керівніцтвом ї ініціатівамі, что почінаються на нижчих Рівні управління.
Причинами такого стану справ є факти, коли:
1. Керівництво, як правило, Рідко доводити стратегію організації до всіх рівнів управління, тому більшість співробітніків НЕ розуміють, Яким чином їхні Дії вплівають на Досягнення Стратегічних цілей.
2. Більшість систем винагородой прив'язані до Досягнення короткостроковіх ФІНАНСОВИХ результатів, а не довгострокову Стратегічних ініціатів. p> 3. Процеси складання бюджетів та стратегічного планування Переважно є роз'єднанімі [2, с.189 -190]. p> Саме контроль у Системі стратегічного управління є тим інструментом, Який має Зменшити розрив между стратегічнімі цілямі та ЩОДЕННИЙ діямі співробітніків. Однак більшість систем Операційного та управлінського контролю організацій побудовані довкола Показників, Які фокусуються на прійнятті потокової РІШЕНЬ, що не пов'язуючи короткострокові Дії з Довгострокова стратегією. Більше того, традіційні Фінансові показники ДІЯЛЬНОСТІ могут спрацюваті проти стратегій, что базуються на знанні та досвіді, оскількі розглядають Поліпшення такого ресурсу, як людський капітал, Який может мати негативний Вплив на Поточні витрати. p> системи, спроможною подолати віщевказані проблеми, є збалансована система Показників, что в...
