родукту і отримання прибутку. Ділянкам надається необхідне для забезпечення поставлених завдань функціональне обслуговування. У вищого керівництва залишається невелика кількість централізованих функціональних служб (зазвичай 4-6), що концентруються на виконанні дій, що носять стратегічний характер і обслуговуючих прийняття рішень на вищому рівні. p align="justify"> Групування робіт навколо результату дозволило ряд проблем, що виникли при ресурсному підході. При розглянутому підході нарешті вдалося виключити текучку з роботи керівництва організації шляхом відділення оперативного рівня управління, концентрується на виробництві конкретного продукту, від стратегічного, відповідального за ріст і розвиток організації в цілому. Цьому також сприяло перенесення відповідальності за прибуток на "продуктовий" рівень, що безсумнівно вивільнило час верхнього керівництва для обдумування і вирішення стратегічних завдань. p align="justify"> Іншою важливою перевагою департаментізаціі по продукту є те, що вона призводить до значного підвищення уваги в процесі роботи до кінцевого результату (продукту, споживачеві, ринку). Перенесення центру уваги в оперативному управлінні на продукт полегшує інтеграцію всередині відповідального за його виробництво підрозділи і згуртовує людей. p align="justify"> Підвищення відповідальності "продуктового" керівника сприяє розвитку децентралізації, ініціативи та автономії. Поява більшого числа управлінців із загальними обов'язками переводить "ефект пляшкового горла" з верхнього рівня управлінської ієрархії вниз і послаблює його негативну дію. У результаті в рамках продуктової організації зростає ефективність. p align="justify"> Разом з тим очевидні і недоліки продуктової департаментізаціі. Замість функціоналізму з'являється інша хвороба - "про-дуктівізм", або протиставлення цілей продукту загальним організаційним цілям. Розвиток продуктової ієрархії веде до дублювання в роботі і відповідного збільшення чисельності персоналу, а також до неефективного використання ресурсів. У результаті цього ростуть витрати на утримання додаткових служб. p align="justify"> Зростання організації та автономізація її частин ускладнюють проведення контролю зверху. Розвиток диверсифікації збільшує множинність ролей, виконуваних працівником в організації, а отже, може призводити до збільшення стресу, що викликається роботою. p align="justify"> Якщо проблема адаптації до зовнішнього середовища ефективно заборонено в рамках окремих напрямків, то природним виходом з положення стає одночасне посилення в групуванні робіт як ресурсного підходу, так і підходу, орієнтованого на результат. Квадрант 4 ілюструє даний підхід до департаментізаціі. Найбільш наочним конкретним типом рішення такого роду є матричний підхід. p align="justify"> Матрична департаментізація стала відображенням спроб одночасно максимізувати переваги і мінімізувати слабкі сторони як функціонального, так і продуктового підходів. Вона являє собою збалансований компроміс між поді...
