за інформацією. p align="justify">) Погано налагоджений в організації обмін інформацією. Передаючи інформацію, будь-яка людина завжди впевнений, що її одержувач повністю усвідомлює і розуміє її сенс, однак це не завжди так. Кожен має свої рамки сприйняття, які можуть спотворювати отриману інформацію. Далеко не всі сучасні керівники вирішили це завдання для себе і своїх співробітників і ввели на своїх фірмах уніфіковану систему прийому та передачі інформації. У багатьох організаціях обмін інформацією між підрозділами відбувається у вигляді зіпсованого телефону, часто в процесі неформального спілкування. Також прикладом відсутності стандартів передачі інформації може служити відсутність єдиного стандарту пояснення клієнту по телефону місця розташування організації - "кожен пояснює, як може". p align="justify">) Відсутність чіткого розподілу робіт за ступенем їх важливості. Це часто призводить до того, що керівник спочатку робить справи, які насправді не мають великого значення. При цьому на них витрачається значний час, необхідний для вирішення справді важливих проблем. p align="justify">) Виконання завдань, які цілком можуть бути виконані підлеглими. Найчастіше керівник виконує подібні завдання у випадку, якщо він не довіряє підлеглим, вважаючи, що вони зможуть виконати дану задачу так само якісно, ​​як і він, сам, тобто мова йде про відсутність впевненості в належній кваліфікації співробітників організації. Як приклад можна навести прийом клієнтів саме менеджером, а не наділення якого співробітника повноваженнями роботи з клієнтами, особистий розбір пошти, а не доручення секретарю сортування вхідної кореспонденції. p align="justify">) Слабка мотивація праці. Слабка мотивація праці призводить до низької продуктивності праці, більшою мірою це стосується не керівника організації, а його підлеглих, однак на підприємстві ця проблеми може мати місце і низька продуктивність праці буде вести до дефіциту часу. p align="justify"> Причини, які не залежать від керівника.
До другої групи віднесемо фактори, які, які не залежать від керівника. Це робота з кореспонденцією, великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу, а також "злодії часу". Керівник не може позбутися цих факторів і може лише спробувати максимально зменшити їх вплив на втрати часу. p align="justify"> Розглянемо ці фактори:
) Робота з кореспонденцією. Дослідження свідчать, що 20 - 30% свого часу керівник витрачає на розбір кореспонденції, переглядаючи в день до 100 документів, з яких лише 30 по-справжньому потрібні. Підраховано, що в діловому листуванні обсяг непотрібних відомостей доходить до 15-20%, а по всіх каналах із внутрішніх джерел відомостей надходить на 30%, а із зовнішніх - на 40%. p align="justify"> Великий потік рутинних справ, часто термінових, робота над якими займає багато часу. Прикладами можуть служити такі справи, як оформлення приміщень, в яких проводиться ремонт, вибір м...
