зачіпають плановані зміни. У процесі змін вони часто надають їм опір, який може мати такі прояви:
прямий саботаж змін всередині організації, пов'язаний зі спробами "поховати" їх у потоці поточних справ
Це небажання безпосередніх керівників (начальника цеху, старших майстрів ділянки) починати інноваційний проект на шкоду іншим поточним справам;
затягування початку змін
Керівники структурних підрозділів намагаються всіма способами відкласти початок проекту;
виникнення непередбачених труднощів у процесі змін, які ведуть до уповільнення процесу і збільшення витрат у порівнянні з запланованими
У процесі реалізації нововведення можуть виникнути різні труднощі. Наприклад, брак фахівців, труднощі в установку устаткування, затримка в поставці обладнання або комплектуючих. p align="justify"> Опір може бути явним, у вигляді відкритої критики проектів і майбутніх дій, і прихованим, при зовнішньому злагоді із змінами.
Люди при здійсненні змін змушені ризикувати, а це суперечить їх натурі. Поведінка персоналу при цьому обумовлено:
страхом перед невідомістю наслідків змін (робітники можуть вважати, що робота на новому обладнанні занадто складна, що вимагає вивчення чогось нового, підвищення кваліфікації, навчання);
стурбованістю можливою втратою стабільності (люди побоюються поломок устаткування, його тривалого ремонту, в результаті чого виникають простої, знижується вироблення і заробітна плата);
очікування можливого зниження доходів;
можливою втратою свого статусу (на місце бригадира, наприклад можуть призначити працівника, що має освіту, але що має малий досвід роботи);
боязню виявитися зайвими в організації (у зв'язку з автоматизацій виробництва деякі робочі місця можуть скоротити);
нездатністю виконувати нову роль в майбутньому (не кожен працівник, особливо літнього віку має бажання і здібності до навчання, в результаті в майбутньому він не зможе виконувати свою роботу);
нездатністю або небажанням навчатися новій справі.
Для зниження опору персоналу слід зробити такі прийоми як:
Інформування та спілкування. Цей метод ефективний при недостатньому обсязі або неточної інформації. Якщо персонал вдається переконати, то люди будуть активно допомагати при здійсненні змін. Мінус цього методу полягає в тому, що потрібні значні часові витрати. p align="justify"> Участь і залучення персоналу. Метод діє в тому випадку, коли ініціатори зміни не володіють всією інформацією, необхідної для планування змін, а решта персоналу має значні ...
