тва - її глибоко вкорінені здібності, які забезпечують розвиток і зростання підприємства. Крім того, оскільки компетенції, подібно кореневій системі дерева, глибоко «заховані», наслідувати їх не так-то просто. Отже, секрет успіху тут полягає не стільки в хороших послугах, скільки в унікальному наборі здібностей, які дозволяють підприємству надавати відмінні послуги.
Стрижневі компетенції розглядаються як результат «колективного навчання організації - в першу чергу координації різних організаційних навичок та інтеграції численних технологічних потоків». Стрижневі компетенції повинні забезпечувати корпоративне виживання в короткостроковому і довгостроковому періодах, повинні бути невидимими для конкурентів. Таким чином, можна відзначити, що більшість фахівців розуміє під конкурентною перевагою перевагу компанії над іншими компанії, яка дозволяє домагатися кращих результатів діяльності. У той же час серед фахівців існують невеликі розбіжності щодо джерел виникнення конкурентних переваг.
Як було зазначено вище, однією з головних цілей стратегії організації є створення конкурентної переваги. Враховуючи критерій конкурентної переваги, будь стратегічний вибір повинен давати відповідь на питання: «Який сенс слідувати даному вибору, якщо він не приведе до результатів, що перевершує результати діяльності конкурентів, або не принесе надприбутки?». Іншими словами, стратегічний вибір виявиться невдалим, якщо в результаті проходження йому показники організації будуть звичайними або середніми для даної галузі.
.3 Методи стратегічного аналізу
На думку фахівців, виявлення конкурентних переваг можливо в результаті проведення стратегічного аналізу середовища підприємства. Стратегічний аналіз організації включає аналіз внутрішнього середовища підприємства, аналіз зовнішнього середовища і заключний аналіз, в рамках якого відбувається осмислення того, що може бути конкурентною перевагою.
Одним з методів аналізу зовнішнього середовища і, перш за все, мікросередовища організації є метод, запропонований відомим американським економістом М. Портером, що отримав назву «модель п'яти конкурентних сил». Ця методика спрямована на вивчення рівня конкуренції всередині галузі (див. рис. 1.6). М. Портер виділив п'ять сил конкуренції, які визначають рівень прибутку в галузі:
Загроза появи нових конкурентів;
Здатність покупців домагатися зниження цін;
Здатність постачальників добиватися підвищення цін на продукцію;
Загроза появи на ринку замінників ваших продуктів і послуг;
Ступінь запеклості боротьби між існуючими в галузі конкурентами.
Малюнок 1.6 - П'ять сил конкуренції по М. Портеру
Загроза появи нових конкурентів - дана сила конкуренції стосується легкості або труднощі, з якою може зіткнутися новий конкурент. Очевидно, що чим важче увійти в галузь, тим менше конкуренція і тим більше вірогідність отримання доходів в довгостроковій перспективі.
Тиск замінників - дана сила стосується легкості, з якою покупець може замінити один тип продукту або послуги іншими. М. Портер зазначає, що замінники стають особливо серйозною загрозою, коли дають покупцям не просто альтернативні послуги і продукти, а й істотно поліпшують співвідношення ціна / якість.
Різна здатність покупців домагатися зниження цін - дана сила пов'язана з тим, що поку...
