тратегії.
Досвід провідних світових компаній показує, що чим більше співробітників буде залучено в розробку стратегії її розвитку, тим ефективніше працюватимуть інтеграційні процеси в компанії. Один з восьми принципів створення ефективних систем менеджменту рекомендує максимальне залучення співробітників, у тому числі і в розробку стратегії розвитку компанії. В даний час методи формування стратегії розвитку компаній постійно удосконалюються. До них відносяться методи, засновані на використанні:
збалансованих систем показників як для організації в цілому, так і для працівників підприємств;
стратегічних карт [13, с.105].
Ще однією тенденцією розвитку менеджменту сьогодні стало поширення концепцій, методів і моделей управління, які довели свою ефективність в комерційних організаціях, на некомерційні організації. Такі поняття як місія, бачення, стратегія розвитку стали широко використовуватися і в некомерційних організаціях, урядових установах, органах муніципальної та регіональної влади.
Розвиваються різноманітні спеціальні види менеджменту: стратегічний менеджмент; муніципальний менеджмент, ризик-менеджмент, вузівський менеджмент, фінансовий менеджмент, інвестиційний менеджмент, інноваційний менеджмент, менеджмент якості та ін. Основні ідеї деяких видів спеціального менеджменту ми розглянь в навчальному посібнику, тому знання їх необхідно для розуміння основних концепцій сучасного менеджменту.
Аналіз діяльності провідних світових компаній показує, що успіх їх роботи в умовах постійної зміни параметрів зовнішнього середовища і високої конкуренції, багато в чому залежить від ефективності управління людськими ресурсами. У зв'язку з цим останнім часом значно зросла роль менеджерів з управління людськими ресурсами, які беруть все більшу участь в житті організації.
Майкл Хаммер - найбільший американський фахівець в галузі управління охарактеризував початок 2000-х років в історії економіки як періодом омани. Це було пов'язано з тим, що компанії робили дуже великі інвестиції в засоби виробництва. Перед економікою постало завдання звільниться від надмірностей у способах ведення бізнесу та засобах виробництва. Наявність надлишкових виробничих потужностей - це реальність майже для будь-якої компанії, орієнтованої на випуск готової продукції, що призводить до підвищення цін.
Для зниження вартості готової продукції необхідно займатися операційними інноваціями. Під операційними інноваціями Майкл Хаммер пропонує розуміти нові і кращі способи роботи, за допомогою яких клієнти можуть отримати продукти та послуги більш високої якості за менші гроші і терміни.
Виходячи з вищевикладеного, можна зробити висновок, що менеджери з управління людськими ресурсами повинні добре розбиратися в сучасних принципах управління компаніями. Але вони також повинні добре розбиратися і в сучасних принципах організацій компаній і взаємодії їх між собою, тому що від цього також залежать методи ефективного управління людськими ресурсами в цих компаніях.
Відомо, що модель бізнесу відображає взаємодію компанії з зовнішнім середовищем і показує працівникам усіх рівнів, що повинно бути зроблено, коли і як саме. Інтуїтивно або усвідомлено дана модель будувалася на концепції підприємства як піраміди, в основі якої лежить фізичний капітал і яка побудована для виробництва і продажу продукції. За такої моделі передбачалося, що більшість складових ланцюжка постачальник-споживач повинні перебувати під контролем компанії, найчастіше в межах її «чотирьох стін». За такої моделі передбачалося, що компанія повинна займатися всіма питаннями, включаючи роботи з постачальниками, споживачами, розробку технологій і виробництвом продукції в межах її «чотирьох стін».
Опитування керівників великого бізнесу на початку 2000-х років показав, що ринок більше не дає традиційним компаніям такого щедрого винагороди, як у минулому. Усі прагнуть збільшити швидкість і відповідну реакцію бізнес-процесів, але, тим не менш, фінансові показники традиційних компаній виявляються набагато нижче показників компаній, які успішно застосували електронні бізнес-технології. Це забезпечило компаніям більш високу рухливість і гнучкість, що призвело до більшого приросту прибутковості капіталу.
Нова модель бізнесу розділяє компанії на дві групи: ті, що мають відносно невеликий капітал, але володіють брендом, і ті, що групуються навколо бренд-компаній, утворюючи мережі зовнішніх структур. Основними завданнями цих мереж було забезпечення бренд-компаніям ланцюжка постачальник-споживач, ланцюжки попит-пропозиція і випуск готової продукції на конкурентній основі, високої якості і з мінімальними витратами. У бренд-компаній з'явилася можливість вибирати виробника готової продукції,...
