оботи з залучення персоналу.
Основна увага на етапі слід приділити швидкої реалізації заходів поданих працівниками підприємства, на етапі становлення системи важливо довести зацікавленість керівництва у змінах і підтримати інтерес до участі в процесі змін. Тривале впровадження (особливо це стосується простих речень) повністю підірве віру в систему серед персоналу. У кожному разі необхідна швидка зворотний зв'язок (відповідь автору пропозиції), особливо у випадку якщо реалізація заходу неможлива, тривала або вимагає додаткового опрацювання.
Закріплення і підтримання результату - введення нових правил роботи в повсякденну практику. Всі зміни діляться на три групи. Разові - фізичні зміни, як правило, їх реалізація відразу дає результат, і вони не вимагають підтримки, наприклад заміна одного матеріалу на іншій дешевший або стійкий. Пристосовані - зміни вигідні співробітникам, можливо підвищують їх заробіток або знижують негативні фактори (втома, інтенсивність праці), вони так само не вимагають підтримки. Примусові - зміни невигідні співробітникам або незрозумілі ними внаслідок не інформованості. Часто це найбільша частина змін, вона викликає опір, а іноді і протидія (особливо на рівні робочих). Такі зміни вимагають підтримки, контролю та пропаганди. В іншому випадку зміни швидко нейтралізуються співробітниками для повернення до вихідної ситуації.
Активна фаза етапу починається перед постановкою наступних цілей по обраному на першому етапі циклу і включає в себе [5, с.44]:
Створення стандартних організаційних і операційних процедур - опис змін в організації робіт і прийомах роботи;
Візуальна інформація - стенди пропаганди системи. Поліпшення, які зробили роботу легше, розміри премій за заходи та участь у роботі міжфункціональних груп;
Накази і розпорядження, що підтримують систему, усувають загальновідомі проблеми і підтверджуючі увагу керівництва до системи;
Динаміка поліпшень - кількість заходів, зміни показників, досягнення цілей, цеху/ділянки - переможці різних змагань в бережливого виробництва і зростання грошових винагород активних учасників програми.
Пропагандистська частина етапу може початися відразу після появи перших вдалих змін, але основні зусилля повинні бути спрямовані на стандартизацію змін і пропаганду системи. Перша ітерація (повне коло від постановки цілей, до постановки цілей) покликана втягнути в систему максимальну кількість добровільних учасників.
Малюнок 3 - Система безперервних поліпшень.
Надалі зусилля зміщуються у бік стандартизації та контролю, при цьому пріоритет віддається контролю.
Завдання побудови системи на основі інструментів Ощадливого виробництва має всього одне правильне рішення, це залучення в поліпшення процесів всього персоналу підприємства. Припустимо, керівник за рік здатний розробити 50 заходів поліпшують процеси, це багато і жоден рабочий на таке не здатний, не ті знання, не та інформованість. Припустимо, що робочий здатний дати всього 5 заходів. Тепер подивимося на співвідношення чисельності ІТП і робочих приблизно 1 до 10. Тобто, якщо кожен робочий згенерує по п'ять заходів, кількість буде цілком співвідносне [9, с.18].
У реальній ситуації не кожен керівник хоче і може розробляти якісь заходи і не кожне розроблене керівництвом захід приймається і підтримується робітниками. Саме з цього, основні акценти в реалізації системи спрямовані саме на залучення максимальної кількості персоналу. Тут показовий приклад одного з підприємств хімічної промисловості випустили з уваги цю обставину. Робітники не беруть участі в поліпшеннях, в результаті вся робота тримається на тих, хто не може відмовитися. Близько 30 співробітників - керівники середньої ланки і службовці одночасно беруть участь у роботі 40 груп з вирішення проблем.
Такий Кайдзен сприймається учасниками, як каторга і велика частина заходів не доходять до логічного завершення. Колишні ентузіасти, активно увиливают від участі в проекті.
. 4 Методи і прийоми постійного поліпшення
Цілі постійного поліпшення не варто формулювати в термінах вирішення проблем raquo ;, бо тоді для постійного поліпшення будуть вимагатися проблеми, тим більше, що в наведених раніше формулюваннях термінів стандарту ІСО 9000: 2000 щодо поліпшення немає і натяку на вирішення проблем raquo ;. Ця лексика не використовується, так як не сприяє залученню людей в процес поліпшення організації. У той же час лексика областей для поліпшення створює необхідну позитивну психологічну основу для переходу від питань хто винен? і що робити? (читай зазвичай що з ним робити? ) до відповіді на питання що...
