може бути краще? і хто це може зробити? [12].
Однак на відміну від термінів поліпшень в стандарті ІСО 9000: 2000 у вимогах стандарту ІСО 9001: 2000 виявляються деякі ознаки орієнтації на проблеми. Так, у формулюванні засобів поліпшення результативності, наведеною у пп. 8.5.1 ІСО 9001: 2000, використовуються такі засоби, як аудити, коригувальні та запобіжні дії, вимоги за якими розкриті далі в п.п. 8.5.2 і 8.5.3 на мові невідповідностей. Термін область для поліпшення звучав би для персоналу менш напружено, ніж пошук і усунення причин проблем, пов'язаних з невідповідностями .
У Росії мову проблем raquo ;, на жаль, дуже часто призводить менеджерів не до пошуку рішення або причини, а до пошуку винних. Наявність проблеми, навіть потенційної, припускає для багатьох менеджерів природне наявність у структурі відповідального за raquo ;, т. Е. Фактичного або потенційного винуватця в її виникненні. Функціональний підхід до менеджменту в стандарті ІСО 9001: 1 994 тільки погіршує це положення. Тому частіше, ніж хотілося б доводиться спостерігати, що дії щодо поліпшення чого-небудь в організації обертаються діями проти кого-небудь.
Яка причина низької якості?
Що можна робити краще?
Якщо ви - менеджер, то який з цих питань ви віддаєте перевагу задавати своїм підлеглим?
Якщо ви - інженер, то який з цих питань ви віддаєте перевагу почути?
Наведемо перелік деяких ключових факторів, які можуть впливати на створення сприятливого середовища для поліпшень:
відсутність страху (покарання породжує помсту і саботаж, приховування негативної інформації), дуже багато про це написано у Е. Демінга [13];
право на помилку ( тільки сапер не помиляється двічі ), з цієї проблеми можна рекомендувати роботу В.А. Лапідуса [14];
цілепокладання (плани лякають, цілі захоплюють), по цій темі щойно вийшла російською мовою найцікавіша книга Й. Кондо [15];
групова робота (1 + 1 gt; 2) [16];
система заохочень (регулярна премія завжди буде покаранням, коли вона не 100%, і ніколи не буде заохоченням, якщо вона у всіх 100%), в цьому відношенні цікава публікація російською мовою іншої книги Й. Кондо [17];
можливість навчатися (знання сьогодні старіють швидше обладнання);
залученість керівників (часто керівники хочуть і чекають поліпшень в своїх компаніях і дуже дивуються, чому цього не відбувається).
Принциповим у проведенні постійних поліпшень є залучення до них співробітників організації, особливо безпосередніх виконавців. Як правило, персонал пов'язує багато поліпшення (наприклад, підвищення продуктивності, зниження переділів, шлюбу, часу виконання операцій і т. П.) З підвищенням ризику бути звільненим за непотрібністю. Тому виняткову роль відіграють декларації та дії керівництва, пов'язані з наслідками результатів поліпшень в організації для персоналу, з тими гарантіями зайнятості, які готове забезпечити керівництво. Чудова ілюстрація цього - відома ланцюгова реакція Демінга (рис.1) [13]. Кінцевим результатом поліпшень повинно бути множення робочих місць в компанії, а не звільнення персоналу. В іншому випадку керівники швидше за все отримають (і зазвичай отримують) тихий саботаж персоналу: ніхто не проти поліпшень, але ніхто нічого не робить.
Малюнок 3 - Модель Демінга
Модель якості Норіакі Кано. Однією з найцікавіших ідей, що пов'язують поняття якість з постійним поліпшенням, є модель Н. Кано, що включає три види характеристик, що визначають якість, а саме [18]:
повинно бути - Характеристики, які споживач зауважує, тільки коли вони відсутні;
більше (або менше) - означає краще - Характеристики, що призводять до підвищення задоволеності споживача, коли їх надається більше (або менше) (обсяг оперативної пам'яті і швидкодія комп'ютера, час розгону до 100 км/год, потужність, витрата палива для автомобіля і т. П.);
чудовий - Характеристики, які споживач не очікував, але, отримавши, захоплюється ними (наявність програмного забезпечення в купленому звичайним чином, наприклад, ноутбуці Asus).
У багатьох випадках застосування такої моделі допоможе компанії правильно спрямувати свої зусилля і визначити пріоритети в аспектах і методах менеджменту.
Суть застосування моделі Н. Кано - усвідомлення компанією того, що для постійного задоволення споживача для різних по відношенню до нього видів характеристик якості слід використовувати різні підходи в менеджменті якості. Зокрема, слід зробити пріоритетним методом менеджменту постійне управління якіс...
