ійної культури в рамках одного підприємства холдингу;
взаємодія негативних і позитивних сторін організаційної культури;
протистояння культур філій і головного підприємства холдингу.
Російські соціально-трудові відносини відрізняються тим, що поряд з численними формалізованими процедурами в них існують неформальні правила, що впливають на становлення організаційної культури. Найчастіше це пов'язано з наявністю в компанії формального і неформального лідерів і може призводити до найнесподіваніших наслідків. Наприклад, керівник - формальний лідер зацікавлений в тому, щоб співробітники одягалися строго, класично. Але неформальний лідер - прихильник спортивного стилю, і всі зусилля з уніфікації зовнішнього вигляду персоналу зводяться на «ні». Інший приклад: формальний керівник вирішив привнести в компанію дух суперництва і призначив для більшості ключових співробітників дублерів-конкурентів. Неформальний лідер, об'єднавши незадоволених, склав свій план дій, спрямований на залякування дублерів, і план керівника провалився. Схожі ситуації складаються на багатьох підприємствах. Нові співробітники в першу чергу намагаються усвідомити неформальні, неписані правила і зовсім не цікавляться інструкціями, положеннями і регламентами компанії.
Виходячи з вищевикладеного, сформулюємо основні питання, що виникають в процесі структурування організаційної культури сучасного промислового холдингу.
По-перше, як перенести культуру головної компанії у віддалені філії?
По-друге, як виключити негативний вплив окремих співробітників на культуру підприємства в цілому?
Організаційна культура може бути як позитивною, так і негативною. Діагностувати її якість можна за допомогою моніторингу, в ході якого співробітники оцінюють організаційну культуру свого підприємства, використовуючи такі визначення: зухвала, молода, консервативна, солідна, нудна, сіра і т. П. Характеристики надійна, молода, зухвала говорять про позитивний імідж організаційної культури ; сіра, солідна, нудна - про негативний. Обставини можуть скластися таким чином, що негативною виявиться формальна організаційна культура, а позитивною - неформальна. У цьому випадку необхідно терміново вживати серйозні заходи: організації загрожує загибель. Якщо негативною стає неформальна культура (що буває значно рідше), всі зусилля необхідно сконцентрувати на виробленні заходів, що сприяють її краху і усуненню неформального лідера.
Як це було зазначено вище, організаційна культура залежить не тільки від сектора економіки,в якому працює компанія, а й від типу виробництва. Наприклад, інноваційного, науковому колективу властива культура згоди, успіху, а заводу, фабриці - культура правил.
Як раніше ми вже відзначали, даний час існують традиційні та інноваційні колективи. Традиційним ми називаємо колектив, що склався багато років тому в певному соціально-економічному та соціально-психологічному оточенні, що живе за усталеними правилами «менеджменту по-російськи, управління по-радянськи». Сучасні управлінці стикаються з подібними трудовими колективами, коли власник великого столичного або регіонального холдингу розширює свій бізнес, купуючи промислові підприємства в регіонах. Після завершення успішної операції керівництво, що має кілька утворень, вчених ступенів, у тому числі МВА, виявляє, що як начальники, так і інші працівники новопридбаних організацій не розуміють ні форм, ні методів, ні технологій ведення бізнесу в сучасних умовах. Намагаючись налагодити роботу, описати і змоделювати бізнес-процеси, добре зарекомендували себе в головній компанії, керівництво починає з проведення процедури атестації.
Наступною серйозною проблемою є зіткнення культур головного підприємства та відокремленого регіонального підрозділу. Подібні ситуації виникають, наприклад, коли великі корпорації купують активи, виробничі майданчики в різних областях країни. Положення може ускладнитися тим, що придбане структурний підрозділ довгий час існувало як самостійна виробнича одиниця, і в ньому встигла скластися своя унікальна культура, особливий соціально-психологічний клімат. Типовою ознакою таких культур є заступництво співробітникам, які тривалий час працюють на підприємстві. Зіткнення старої культури філії і нової - головної компанії - явним чином проявляється, коли остання намагається з'ясувати рівень професійної підготовки персоналу, провести атестацію, звільнитися від кадрового баласту, підвищити продуктивність праці.
Оцінюючи ефективність діяльності співробітників, служба персоналу стикається з відкритим неприйняттям нових форм роботи, неприкритим саботажем всієї процедури: «Навіщо це треба?», «Хто придумав цю нервування?» і т. д.
Висновок: керівникам і фахівцям головних компаній н...
