повинен бути забезпечений контроль якості. Якщо йдеться про те, що професіоналізм співробітників - одна з найважливіших цінностей організації, то на рівні відчутних дій повинні забезпечуватися можливості їх професійного зростання та реалізації їх професійних здібностей. Безглуздо говорити про моральні норми, якщо відповідна поведінка співробітників не отримує позитивного підкріплення або поведінку менеджменту їх дискредитує.
По суті, будь-яка діяльність, здійснювана в рамках організації - як виробнича, так і невиробнича - породжує те чи інше ставлення до неї співробітників організації і, значить, може стати предметом обговорення. Розуміння цього дозволяє відчути всю складність і багатогранність діяльності щодо формування та розвитку організаційної культури.
Взаємодія з внутрішніми підрозділами починається з комплексу заходів щодо розуміння, формулювання та закріпленню в документах основ корпоративної ідеології, тобто призначення (місії) організації, ключових цілей та принципів її діяльності.
З'ясування призначення організації увазі розгорнуту відповідь на питання: «Навіщо існує дана організація?». Фактично це визначення кола осіб, зацікавлених у її діяльності.
Відповідь на питання: «Куди рухається організація?» дозволяє сформулювати ключові цілі, які позначають основні напрямки діяльності організації в рамках її призначення. Саме напрямки діяльності, а не конкретні результати. На відміну від цілей-кроків вони вказують співробітникам напрямки пошуку рішень, а не самі рішення. Основне їхнє завдання - направляти і об'єднувати, а не досягати.
Визначивши, навіщо і куди рухається організація, необхідно ще встановити, як вона рухається. Таким чином, формулюються головні принципи діяльності. Принципи описують пріоритетні якості діяльності (характер ведення бізнесу), за допомогою, якої організація досягає поставлених цілей, а також окреслюють зону її відповідальності у взаємодії із зацікавленими групами (акціонери, співробітники, споживачі, суспільство). Фактично ця система обмежує діяльність в рамках певних її напрямків, задає персоналу орієнтири руху всередині обраного напрямку.
У той же час сформульована таким чином позиція стає для співробітників найважливішою умовою для грамотної постановки своїх власних завдань. Вона задає певний напрям в індивідуальній діяльності, дозволяє вибудовувати індивідуальні стратегії, формувати власні критерії поведінки, прогнозувати якість тих чи інших вчинків. І, як наслідок, є умовою підвищення у співробітників почуттів визначеності і стабільності у взаєминах з організацією, а це найважливіші фактори підвищення мотивації діяльності. Природно, що недостатньо просто виробити ідеологію, її ще треба донести до співробітників.
Враховуючи зазначені вище обставини, а також концепції формування економічної моделі виробничо-господарських систем, модель формування організаційної культури в загальному вигляді може бути представлена ??наступною схемою (рис. 2).
Розглянемо формування організаційної культури холдингових організацій, організаційна культура яких багато в чому визначається рівнем розвитку області або краю, в яких розташовані конкретні підприємства. Облік регіональної російської специфіки особливо важливий у тому випадку, якщо основні виробничі підрозділи холдингу віддалені один від одного.
Малюнок 2. - Модель формування організаційної культури
Візьмемо, приміром, формування соціального пакету. Відмінності в економічному розвитку регіонів, у системі базових цінностей співробітників, ціни і добробуті населення висувають певні вимоги до соціальної політики, що проводиться компанією. Пропонувати один і той же набір пільг і компенсацій в мегаполісі і провінційному місті недоцільно, у тому числі через неоднозначне ставлення самих працівників до елементів соц. пакета.
У «Журналі управління компанією» описується наступна ситуація. Крупна холдингова компанія купила завод в одному з регіонів Приволзького федерального округу. Після року успішної роботи було прийнято рішення про формування єдиного соц. пакета для співробітників філій та головної компанії. Однією з його складових в столиці була організація перукарні на базі підприємства. Однак більшістю працівників регіональних філій виявилися чоловіки, звиклі стригтися у своїх дружин, подруг або матерів. У підсумку ініціатива центрального офісу так і не отримала підтримки, а на адресу керівництва були висловлені побажання про монетизацію даної послуги, тобто про збільшення заробітної плати.
Розділяючи точку зору автора статті, наведемо особливості формування організаційної культури в сучасному російському промисловому холдінгу:
симбіоз формальної та неформальної організац...
