еобхідно пам'ятати, що вони живуть і ведуть свій бізнес в Росії. А в нашій країні, особливо в регіонах, куди так прагнуть промисловці, існують багато неписані закони. Можна, звичайно, з усією строгістю оцінити професійний рівень головного бухгалтера, чий близький родич є керівником місцевої адміністрації, звільнити некомпетентного головбуха і запросити фахівця, який буде працювати за новими методиками і технологіями, але ... про ведення бізнесу в даному регіоні доведеться забути. Місцева влада не пробачить «неправильного» відносини до свого родича і не дасть новій команді працювати.
У цьому випадку необхідно чітко сформулювати цілі: чи не оцінювати, не звільняти колишніх співробітників, щоб привести свою команду, а струснути колектив, визначити його больові точки, намітити кроки щодо подальшого розвитку і змусити фахівців підвищити свою кваліфікацію.
Перед кожною компанією стоїть питання про відповідність її стратегій існуючої в організації культурі. Щоб відповісти на це питання, необхідно розкласти стратегію на складові частини (завдання), що утворюють широку програму стратегічних дій. Взявши ці завдання за основу аналізу, доцільно розглянути їх з двох позицій:
важливість кожного завдання для успіху даної стратегії;
сумісність між завданням і тим аспектом організаційної культури, який покликаний її забезпечити.
Г. Шварц і С. Девіс запропонували побудувати матрицю, поклавши в основу два вищевказані змінні, що демонструють ступінь ризику застосування обраної стратегії в умовах сформованої в організації культури. При цьому підході здійснюється позицирование кожної задачі на полі матриці з використанням управлінського досвіду та інтуїції. Це дозволяє знайти відповідь на питання про те, що повинно бути зроблено у випадку серйозної несумісності стратегії і культури.
Виділяються кілька основних підходів до вирішення проблеми несумісності стратегії і культури в організації:
ігнорується культура, серйозно перешкоджає ефективному проведенню в життя обраної стратегії;
- система управління підлаштовується під існуючу в організації культуру.
Визначаються бар'єри, створювані культурою перед виконанням бажаної стратегії, і виробляються альтернативи по обходу цих перешкод без внесення серйозних змін в саму стратегію;
- робляться спроби змінити культуру таким чином, щоб вона підходила для обраної стратегії. Це найбільш важкий підхід, що займає багато часу і вимагає значних ресурсів. Проте бувають такі ситуації, коли він може бути єдино можливим для досягнення довготривалого успіху фірми.
Чи не нецікавим є досвід створення організаційної культури холдингу «ОПТІМА ІНВЕСТ». Він об'єднує відразу кілька видів бізнесу, причому таких різних, як будівництво, управління нерухомістю, венчурне інвестування в інновації, виробництво нафтохімічних продуктів та ін. Кожна організація являє собою суспільство в мініатюрі, а тому культура, тобто субкультура, має свої особливості. Навіть різні професійні групи (наприклад, фінансисти, юристи або маркетологи) відрізняються власним світоглядом і уявленням про суті тієї справи, якою займається холдинг.
Виникла загроза несумісності субкультур різних сфер холдингу, що могло призвести до несумісності стратегії і культури в організації. Тому важливо було виробити загальну стратегію організаційної культури, яка об'єднала б усі субкультури компанії, а потім використала цей моноліт для створення колективу однодумців - не тих, хто однаково думає, а тих, хто прагне до спільної мети.
Представляється доцільним навести приклад формування конкурентоспроможної організаційної культури, що відповідає канонам православ'я. Процес формування культури в організації складається з декількох повторюваних етапів:
- формулювання проблеми, визначення «ціни питання»;
- опис кінцевого рішення;
- розробка та реалізація плану.
На першому етапі керівництво компанії формулює для себе перелік необхідних характеристик організаційної культури, що відповідають канонам православ'я, що гарантує її конкурентоспроможність в довгостроковому плані. Наведемо деякі з них:
- ясність цілей і стратегії компанії, в основі яких лежать вічні православні цінності і закони;
- знання і поділ співробітниками цілей, стратегії і принципів роботи компанії;
- здоровий духовно-моральний і психологічний клімат у колективі;
- міцні особисті та професійні зв'язки між колишніми та існуючими співробітниками і т. д.
Далі розробляється план, основними розділами якого стали:
