рганізовувати обговорення, а також спеціальних дисциплін, необхідним для виявлення й аналізу виробничих проблем.
Використовуючи багатий арсенал методів, пропонованих як наукою західного менеджменту взагалі, так і власне японської школою управління, керівництво промислових компаній в Японії основний акцент робить на те, щоб прищепити працівникам навички аналізу і вирішення проблеми, що виникають у ході їх виробничої діяльності. Керівництво японських компаній домоглося великих успіхів у залученні робітників до вирішення виробничих проблем. Так, за наявними оцінками, близько 65% персоналу великих японських компаній залучено в процес підвищення якості продукції, в той час як на підприємствах США цей показник не перевищує 10-15%.
Економічна ефективність роботи гуртків якості висока. Так, за наявними оцінками, річна економія від однієї пропозиції в великої японської компанії в середньому становить близько 5 тис. Дол., А на кожного члена гуртка доводиться 50-60 пропозицій на рік. Крім чисто економічного ефекту, в процесі роботи гуртків підвищується кваліфікація персоналу, стимулюється творча активність працівників, поліпшується морально-психологічний клімат у колективі, т. Е. Створюється необхідний освітній і кваліфікаційний фундамент для творчої діяльності.
Важливу роль у вихованні та стимулюванні творчої активності виробничого персоналу грають у японських компаніях керуючі середнього рівня (майстри, бригадири), на яких покладається безпосереднє керівництво групами робітників, організація їх діяльності у підвищенні продуктивності та ефективності праці. Так, за оцінками західних фахівців, високий рівень виробничої віддачі японських робітників в чому обумовлений тим, що вони звикли до управління високої якості, так як кращий менеджмент забезпечує їм кращу мотивацію, більш високу ступінь задоволеності працею, можливість підвищувати свій освітній і кваліфікаційний рівень. З цього і випливає висока продуктивність праці і кращу якість raquo ;. Головне в японському стилі управління - не національні особливості японців, а раціональний менеджмент, який, у свою чергу, є гідністю окремих людей і практики конкретних компаній, причому якби успіх роботи визначався тільки національними особливостями, то всі організації в Японії були б прикладом ефективності виробництва, але в реальному житті це не так, тому що без управлінської майстерності національні та культурні традиції значать небагато .
Японська система управлінського контролю
Повчальна японська система управлінського контролю . Серед безлічі форм управлінського контролю, що використовуються на різних рівнях, слід виділити систему бухгалтерського обліку, яка передбачає щомісячний скрупульозний аналіз даних бухгалтерської звітності для перевірки відповідності доходів, обсягу виробництва, якості, валівой виручки наміченим плановим завданням. У процесі планування встановлюються контрольні цифри, за якими оцінюються результати роботи відділень та їх керівників.
Чималий інтерес представляє японський досвід управління фінансами. У період економічного буму корпорації Японії надавали першорядне значення інвестицій та широко задіювали капітали ззовні, насамперед за допомогою випуску акцій. У подальшому компанії стали більш жорстко контролювати відношення акціонерного капіталу до загальної суми активів в цілях поліпшення структури капіталу. Зараз більш активно використовуються власні ресурси і все частіше обмежуються інвестиції до рівня, який може бути забезпечений внутрішніми джерелами фінансування.
У японській фінансовій практиці широке поширення набуло застосування конвертованих облігацій, які в подальшому перетворюються на звичайні акції. При випуску акцій для підвищення їхньої привабливості покупцям надається ряд переваг. Вкладники отримують не тільки прибуток за вкладами, але і премію, а компанії - додаткові джерела фінансування. При падінні темпів економічного зростання і зниженні кон'юнктури компанії переглядають фінансову політику, використовують в різних поєднаннях не тільки акціонерний капітал, але й довготривалі зобов'язання, довгострокові позики.
Одночасно переглядаються інвестиційні програми з метою обмеження розмірів залученого капіталу, скорочення витрат і переходу на самофінансування.
У цьому зв'язку відмовляються від надмірної централізації, воліючи горизонтальні зв'язки. Створюються відділення, поради та комітети менеджерів різних рівнів для організації тісної взаємодії між різними службами, розширюється практика формування програмно-цільових структур управління.
Керівництво компанії координує діяльність відділень, дослідницьку роботу, маркетинг, питання залучення капіталу. На найбільш важливі управлінські рішення відділень може бути накладен...
