ю уникає аналізу цього зв'язку. Хоча поняття задоволеності внесло свій внесок в концепцію валентності Врума, а результати зв'язуються з старанністю, взаємозалежність між задоволеністю і трудовою діяльністю конкретно була розглянута лише в моделі мотивації Портера і Лоулера, удосконалено та розширено модель Врума. (У тому моделі, наприклад, взаємини відображаються за допомогою діаграми, а не математично, використано більше змінних, а когнітивний процес сприйняття відіграє центральну роль).
Портер і Лоулер виходять з передумови, що мотивація (зусилля або енергія) не дорівнює задоволеності або старанності. Мотивація, задоволеність і старанність являють собою окремі змінні і взаємодіють інакше, ніж прийнято вважати. Істотним є вказівка ??Портера і Лоулера на те, що слідує за виконанням роботи. Ступінь задоволеності визначатимуть саме заохочення і його сприйняття. Іншими словами модель Портера - Лоулера припускає - і це її найсуттєвіша відмінність від традиційного розуміння, - що виконання роботи веде до задоволеності
Хоча модель Портера - Лоулера більш, ніж модель Врума, орієнтована на практичне використання, вона все ж дуже складна, щоб ліквідувати існуючий відрив теорії від управлінської практики. До честі Портера і Лоулера треба відзначити, що вони цілком усвідомлювали необхідності впровадження своєї теорії і результатів дослідження в практику. Вони рекомендують практикуючим менеджерам йти далі традиційної оцінки ставлення до роботи і намагатися оцінювати такі змінні, як цінність можливого заохочення, сприйняття зв'язків між зусиллями і винагородами, а також сприйняття ролей. Ці змінні, безумовно, допоможуть менеджерам краще зрозуміти, що визначає зусилля і продуктивність. Приділяючи особливу увагу тому, що слідує за виконанням роботи, Портер і Лоулер рекомендують організаціям проводити критичну оцінку своєї політик винагороди. Вони підкреслюють, що менеджмент повинен сконцентруєовать зусилля, щоб оцінити, наскільки рівень задоволеності відповідає рівню виконання роботи. Ці рекомендації були підтверджені науковими дослідженнями.
Моделі очікування містять деякі рекомендації, яким можуть слідувати менеджери по роботі з персоналом. Наприклад, було висловлено припущення, що на першому етапі (взаємозв'язок між мотивацією і виконанням роботи) необхідно подолати бар'єри, перераховані нижче:
- сумніви щодо здібностей, навичок або знань;
- фізична або практична можливість виконання роботи;
- залежність даної роботи від інших людей або видів діяльності;
- непевність вимог до цієї роботи.
Крім того, для завершальній стадії (взаємозв'язок між виконанням роботи і задоволеністю) даються такі рекомендації:
- визначити, якого роду заохочення найбільше цінує кожен з працівників
- визначити бажаний рівень виконання роботи
- зробити цей бажаний рівень досяжним
- зв'язати ціноване людьми винагороду з виконанням роботи.
Останній з перерахованих вище пунктів знайшов відображення в системах компенсації менеджменту в багатьох великих компаніях.
Теорія підкріплення.
Основне припущення оперантного обумовлення полягає в тому, що на поведінку впливають його наслідки. Робота Скіннера з тваринами привела до використання терміна «оперантное обумовлення». Для того щоб описати принципи оперантного обумовлення стосовно людини, частіше використовується термін «модифікація поведінки». Таким чином, модифікація поведінки - це індивідуальне навчання методом підкріплення.
Деякі принципи оперантного обумовлення можуть допомогти керівникам в їх спробах впливати на поведінку персоналу. Підкріплення - дуже важливий принцип навчання. У деякому загальному сенсі мотивація є внутрішньою причиною поведінки, а підкріплення - зовнішньою причиною. Таким чином, позитивне підкріплення - це все, що-небудь збільшує силу відгуку, або викликає повторення поведінки, що передував підкріпленню. Без підкріплення немає ніякої вимірної модифікації поведінки.
Керівники часто користуються позитивним підкріпленням, щоб модифікувати поведінку підлеглих. У деяких випадках підкріплення відповідає очікуванням, однак в інших випадках воно не модифікує поведінку в бажаному напрямку через супутні підкріпленню обставин. Коли підкріплення не модифікує поведінку, бажане керівником, це поведінка не здійснюється. Крім того, підкріплення через тривалий час після здійснення бажаної поведінки зменшує ймовірність його поновлення.
Грошова винагорода - це не єдина форма позитивного підкріплення, яка довела свою ефективність. Можуть бути використані і нематеріальні стимули (визнання заслуг, відпустка, в...
