никиВ» всі намагаються виконати замість дитини, не дозволяючи йому нічого робити самому.
Реагуючи на різні типи батьків, дитина має різними установками; це нерідко служить початком конфлікту. Наприклад, в поведінці керівника домінує стиль В«батька-годувальникаВ», тобто авторитарний стиль управління. У підлеглого ж - стан повсталого дитини. Конфлікт у цій ситуації стає неминучим. Вихід з конфліктної ситуації полягає в тому, щоб повернутися і керівнику, і підлеглому в стан дорослої людини і, вислухавши один одного, спробувати оцінити доводи кожної сторони, щоб знайти прийнятне рішення.
Згідно теорії Е. Берна, в менеджменті слід розрізняти три типи взаємопроникнення.
1. Модель В«доповнюючого взаємодіїВ»: при спілкуванні з
іншою людиною я отримую те, що очікую від нього отримати.
2. В«ПересічнаВ» модель. Люди не розуміють один одного,
перебуваючи в різних станах (наприклад, В«батько-годувальникВ»
і В«повсталий дитинаВ»). Це конфліктна ситуація, що вимагає
переходу у В«дорослеВ» стан.
3. Модель В«прихованого взаємодіїВ» - Слова не збігаються з
думками. Наприклад, підлеглий, боячись викликати критику з сто-ку керівника, зовні виглядає нормально, але в душі його все напружене.
Висновок
Конфліктом прийнято називати важкорозв'язні протиріччя; конфлікти, що відбуваються в колективі, поділяються на об'єктивні і суб'єктивні. В основі об'єктивного конфлікту - Реальна проблема. У суб'єктивному конфлікті об'єкт відсутня, що ускладнює його рішення.
Виділяють чотири типи конфліктів: внутрішньоособистісний, міжособистісний, конфлікт між особистістю і групою, міжгруповий конфлікт.
Конфлікт можна розглядати як безпосереднє зіткнення сторін і як розвивається процес, в якому виділяються чотири етапи.
На першому етапі вступають в протиріччя інтереси опонентів, і визначається об'єкт конфлікту, тобто створюється конфліктна ситуація.
На другому етапі відбувається інцидент, тобто дію, загострює конфліктну ситуацію.
Третій етап характеризується кризою відносин між опонентами. На цьому етапі виділяються дві фази: конструктивна, на якій ще зберігається можливість спільної діяльності опонентів, і деструктивна, на якою співпраця між опонентами вже неможливо.
На четвертому етапі конфлікт завершується, тобто усувається причина, що викликала конфлікт. На цьому етапі вкрай важливо, щоб об'єктивний конфлікт не трансформувався в суб'єктивний.
Конфлікти можуть мати функціональні та дисфункціональні наслідки. Функціональні наслідки для організації можуть полягати в тому, що рішення конфлікту влаштовує всі сторони. В результаті всі почувають себе причетними до вирішення проблеми, спільно прийняті рішення охоче виконуються, опоненти набувають досвіду співробітництва. Поліпшуються відносини між людьми, і вони перестають розглядати розбіжності як В«злоВ», яке завжди призводить до поганих наслідків.
Проте конфлікт часто викликає дисфункціональні наслідки, які заважають досягненню цілей організації. До таких наслідків відносяться незадоволеність, поганий стан духу працівника, що обумовлює плинність кадрів, подання про опонента як В«ворогаВ», згортання взаємин між конфліктуючими сторонами, надання більшого значення В«перемозіВ» в конфлікті, ніж реальній проблемі і т.п.
Для подолання конфлікту використовуються структурні та міжособистісні методи. До структурних методів відносяться: роз'яснення вимог до роботи, використання координаційних і інтеграційних механізмів, встановлення комплексних цілей і використання системи винагород. Міжособистісні способи вирішення конфліктів включають ухилення, згладжування, примус, компроміс і вирішення проблеми.
Список літератури.
В
1. Клімов Е.А. Управління кадрами організацій. - М., 2005. p> 2. Маркова А.К. Психологія професіоналізму. - М., 2004. p> 3. Травін В.В. Кадрова політика в сучасних умовах. - М,. 2006. p> 4. Базаров Т.Ю. Управління персоналом організацій. - М., 2006. p> 5. Семенов А.К. Психологія та етика менеджменту в бізнесі. - М., 2004. p> 6. Фалмер Р.М. Сучасне управління кадрами підприємств і організацій. - М., 2005. br/>
