ості не є постійною якістю особи або групи, а скоріше характеристикою конкретної ситуації. Відповідно, керівник може змінювати і свою поведінку в залежності від відносної зрілості особи чи групи. Керівник визначає цю зрілість, оцінюючи прагнення до досягнення, здатність нести відповідальність за поведінку, а також рівень освіти та досвід минулої роботи над дорученими завданнями.
Є чотири стилю лідерства, які відповідають конкретному рівню зрілості виконавців: [6]
В· Давати вказівки.
В· "Продавати".
В· Брати участь.
В· Делегувати.
Перший стиль вимагає, щоб керівник поєднував велику ступінь орієнтованості на задачу і малу - на людські стосунки. Цей стиль називається "давати вказівки". Він годиться для підлеглих з низьким рівнем зрілості. Тут цей стиль цілком доречний тому, що підлеглі або не хочуть, або не здатні відповідати за конкретне завдання, і їм потрібні відповідні інструкції, керівництво і суворий контроль.
Другий стиль - "продавати" - має на увазі, що стиль керівника в рівній і у високому ступені орієнтований і на завдання, і на відносини. У цій ситуації підлеглі хочуть прийняти відповідальність, але не можуть, оскільки володіють середнім рівнем зрілості. Таким чином, керівник вибирає поведінка, орієнтоване на завдання, щоб давати конкретні інструкціїпідлеглим щодо того, що і як треба робити. У той же час керівник підтримує їх бажання і ентузіазм виконувати завдання під свою відповідальність.
Третій стиль характеризується помірно високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі можуть, але не хочуть відповідати за виконання завдання. Для керівника, поєднує низьку ступінь орієнтованості на завдання і високу ступінь - на людські стосунки, найкращим буде стиль, заснований на участі підлеглих у прийнятті рішень, тому що підлеглі знають, що і як треба виконувати, і їм не потрібно конкретних вказівок. Однак вони також повинні хотіти і усвідомлювати свою причетність до виконання даного завдання. Керівники можуть підвищити мотивацію і причетність своїх підлеглих, надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень, а також надаючи їм допомогу і не нав'язуючи ніяких вказівок.
Четвертий стиль характеризується високим ступенем зрілості. У цій ситуації підлеглі і можуть, і хочуть нести відповідальність. Тут найбільше підходить стиль делегування, а поведінка керівника може поєднувати низьку ступінь орієнтованості на завдання і на людські відносини. Цей стиль доречний у ситуаціях зі зрілими виконавцями, так як підлеглі знають, що і як робити, і усвідомлюють високу ступінь своєї причетності до задачі. У результаті керівник дозволяє підлеглим діяти самим: їм не потрібні ні підтримка, ні вказівки, тому що вони здатні робити все це самі по відношенню один до одного. p> Модель життєвого циклу Херсі і Бланшара рекомендує гнучкий, адаптивний стиль керівництва. Але як і інші моделі лідерства, вона не отримала загального визнання. Критика підкреслювала відсутність послідовного методу вимірювання рівня зрілості; спрощене розподіл стилів і неясність щодо того, чи зможуть керівники на практиці поводитися з таким ступенем гнучкості, як вимагає модель.
Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона.
Ще однією ситуативною моделлю керівництва стала модель, розроблена Віктором Врумом і Філіпом Йеттона. Модель прийняття рішень керівником Врума-Йеттона концентрує увагу на процесі прийняття рішень. Відповідно до точки зору авторів моделі, є п'ять стилів керівництва, які може використовувати керівник залежно від того, в якій мірі підлеглим дозволяється брати участь у прийнятті рішенні. Ці стилі наведені на Рис. 7. tabletable border=0 cellspacing=0 cellpadding=0>
АI. Ви самі вирішуєте проблему або приймаєте рішення, використовуючи наявну у вас на даний момент інформацію.
AII. Ви отримуєте необхідну інформацію від своїх підлеглих і потім самі вирішуєте проблему. Отримуючи інформацію, ви можете сказати або не сказати своїм підлеглим в чому полягає проблема. Роль ваших підлеглих у прийнятті рішень - подання необхідної інформації, а не пошук та оцінка альтернативних рішень.
CI. Ви викладаєте проблему індивідуально тим підлеглим, кого це стосується і вислухуєте їх ідеї та пропозиції, але не збираєте їх разом в одну групу. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
СII. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих, і весь колектив вислуховує всі ідеї та пропозиції. Потім ви приймаєте рішення, яке відбиває або не відображає вплив ваших підлеглих.
G2. Ви викладаєте проблему групі ваших підлеглих. Всі разом ви знаходите і оцінюєте альтернативи і намагаєтеся досягти згоди щодо вибору альтернативи. Ваша роль схожа з головуючого. Ви не намагаєтеся впливати на групу, щоб вона прийняла "ваше" рішення, а хочете прийняти ...
