можна назвати такі, як збільшення доходів підприємства, зростання продажів, підвищення частки на ринку, зменшення ризику діяльності, підтримання репутації. Щоб краще скоординувати планування і реалізацію складеного плану, необхідно визначити значимість цілей в ієрархічному порядку, починаючи з найбільш важливою. При цьому необхідно приводити кількісне вираження поставлених цілей. Наприклад, досягти підвищення доходу від інвестицій на 20% у найближчі 2 роки. Деталізація перспективних цілей спрощує процес планування, реалізації та контролю.
Цілі повинні бути достатньо реалістичними. Терміни їх реалізації повинні випливати з проведеного аналізу, а не з благих намірів керівництва. Виконання намічених цілей має здійснюватися послідовно. Іноді вони досягаються шляхом компромісів, найбільш типові з яких сле-дмуть:
• висока прибуток або велика частка підприємства на ринку;
• поглиблення проникнення на існуючий ринок або освоєння нових ринків;
• прибуткові або неприбуткові цілі;
• ризиковані цілі, несучі швидке зростання, або не ризиковані, але нічого особливого не що обіцяють.
5. Формулювання стратегії
Цілі вказують рубежі, яких підприємство хоче досягти, стратегії - Це способи їх досягнення. Підприємство розробляє свою стратегію для вирішення своїх завдань. Прийнято виділяти чотири типи конкурентних стратегій. p> 1) Стратегія лідера. p> Фірма займає домінуюче положення, причому це визнають і її конкуренти. Часто лідер являє собою В«точку відлікуВ» для конкурентів, які атакують, імітують або уникають його.
Лідер вносить найбільший внесок у розвиток базового ринку. Розширюючи базовий ринок, лідер приносить користь всій сукупності конкурентів, що діють на ринку. Подібна стратегія (розширення первинного попиту) вибирається на початкових стадіях життєвого циклу товару.
Мета оборонної стратегії - захистити свою частку ринку, протидіючи найбільш небезпечним конкурентам. Вона часто приймається фірмою-новатором, яку, після відкриття нового ринку, атакують конкуренти-імітатори. Наступальна стратегія покликана збільшити частку ринку. Використовується домінуючими фірмами, застосовуючи ефект досвіду.
Стратегія демаркетинга спрямована на скорочення своєї частки ринку і покликана захистити фірму від звинувачень у монополізмі. p> 2) Стратегія В«кидає викликВ». p> Фірма, що не займає домінуючої позиції, може або віддати перевагу стратегію слідування за лідером, або атакувати лідера, тобто кинути йому ви-зов. У цьому випадку виникають дві проблеми: вибір плацдарму для атаки і оцінка його можливостей реакції і захисту.
При виборі плацдарму враховуються дві альтернативи.
Фронтальна атака полягає у використанні тих же коштів, які застосовує сам лідер, не намагаючись виявити його слабкі місця. Цей метод вимагає значної переваги сил у атакуючого (у військовій стратегії таке співвідношення приймається як 3:1).
Фланговая атака передбачає боротьбу на тих напрямках; де лідер слабкий або погано захищений. Це може бути регіональний ринок або збутова мережа.
Оцінка можливостей реакції і захисту повинна враховувати такі критерії:
• вразливість. У відношенні, яких стратегічних маневрів, подій і дій конкурент найбільш вразливий?
• провокація. Які дії можуть настільки загрожувати цілям конкурента, що він буде змушений давати відсіч, навіть якщо це погіршить його економічні показники?
• ефективність відсічі. Які дії можна зробити, на які конкурент буде не в силах ефективно відповісти, навіть якщо і спробує їм протистояти або повторити їх?
Класична стратегія В«кидає викликВ» - атакувати через ціну, тобто запропонувати той же товар, але за суттєво нижчою ціною. Вона тим більш ефективна, ніж більшою часткою ринку володіє лідер, оскільки для нього прийняття зниженою ціни означає дуже великі втрати. Фірма кидає виклик, втратить значно менше, особливо, якщо вона невелика.
3) Стратегія В«наступного за лідеромВ». p> Фірма-конкурент з невеликою часткою ринку, яка вибирає адаптивне поведінку. Вона має на меті мирного співіснування і усвідомленого розділу ринку. Подібна поведінка найчастіше має місце в ситуації олігополії, коли можливості диференціації малі. Тут набуває значимість творча сегментація ринку. Фірма може сфокусуватися на деяких сегментах, де вона здатна краще реалізувати свою специфічну компетентність. Покращує технології з метою зниження витрат. Концентрує свою увагу на прибутку. p> 4) Стратегія фахівця. p> Спеціаліст цікавиться тільки одним або декількома сегментами, а не ринком в цілому. Мета - стати великою рибою в маленькій річці, а не дрібної рибкою у великій річці. Така конкурентна стратегія збігається зі стратегією концентрації.
6. Формулювання програм
Після формулювання та прийняття стратегії підприємство приступає до складання підтримуючої програми. Наприклад, туристська компанія вирішила домогтися...
