симізації площі перетину (А) кіл [10]. br/>
Рис. 1.2 Співвідношення цілей, ресурсів і можливостей ринку
На другому етапі розробки стратегії формулюються стратегічні альтернативи, що враховують різні стану зовнішнього середовища, ресурсів компанії і стратегічні цілі. Різних альтернатив може бути досить багато, але на практиці вони обмежуються: потенційними можливостями організації, залежними від ступеня новизни товару, рівня економічного розвитку підприємства, доступності фінансових ресурсів, кваліфікації персоналу, організаційної культури фірми і т.д.; цілями компанії та вимогами зовнішнього середовища . На даному етапі відбираються ті альтернативи розвитку, які знаходяться в площині перетину трьох кіл, тобто в секторі А (рис. 1.2). Наприклад, якщо стратегічною метою компанії є географічне розширення і завоювання при цьому певної частки на кожному ринку, то з усіх можливих ринків, вимоги яких фірма в змозі задовольнити, використовуючи наявні ресурси, в якості альтернатив для їх подальшої оцінки будуть відібрані тільки ті ринки, на яких може бути досягнутий цільовий обсяг продажів [10]. p align="justify"> Третій етап розробки стратегії полягає в оцінці відібраних стратегічних альтернатив. Відповідаючи зовнішнього оточення, цілям компанії та її ресурсів, стратегічна альтернатива не повинна суперечити іншим стратегіям фірми. При стратегічному виборі у організації виникають суперечності між трьома групами ориен тирів: між довгостроковими і короткостроковими показниками рента бельності і обсягу продажів, між внутрішньою і зовнішньою гнучкістю, між гнучкістю і синергізмом. p align="justify"> Четвертий етап розробки стратегії полягає у виборі однієї або декількох найкращих стратегій.
Існують правила, якими доцільно дотримуватися при виборі ефективної стратегії.
. Одним з найбільш важливих критеріїв є те, як передбачувана стратегія співвідноситься зі стратегічними чинниками, отриманими в результаті SWOT-аналізу. Якщо стратегічна альтернатива не використовує зовнішні можливості і ключові, сильні сторони підприємства, а крім того, не враховує зовнішні загрози і слабкі сторони підприємства, то вона швидше за все приречена на невдачу. p align="justify">. Важливим при виборі стратегії також є наступний момент: чи може стратегічна альтернатива забезпечити виконання раніше поставлених цілей. Чи відповідає вона корпоративної місії? p align="justify">. Необхідно переконатися, що всі функціональні стратегії, що підтримують дану стратегічну альтернативу, взаємопов'язані. p align="justify">. Необхідно враховувати ступінь ризику даної альтернативи, особливо якщо мова йде про залучення великих активів. p align="justify">. Слід також брати до уваги реакцію на дану стратегічну альтернативу різних груп впливу, що належать як зовнішньої, так і внутрішньої середовищі організації [8]. br/>
. Вибір стратегії розвитку на прикладі ВАТ В«ЧелябвторметВ»
ВАТ В«ЧелябвторметВ» є юридичною особою і діє відповідно до Цивільного кодексу РФ, Федеральним законом В«Про акціонерні товаристваВ», іншими правовими актами РФ та Статутом. Суспільство має право відкривати банківські рахунки на території РФ і за її межами, має круглу печатку, що містить його повне фірмове найменування російською мовою і вказівка ​​на місце його знаходження. Підприємство може мати штампи і бланки зі своїм найменуванням, власну емблему, а також зареєстрований в установленому порядку товарний знак [14]. p align="justify"> В даний час підприємство успішно нарощує частку на ринку за рахунок наступних чинників:
виробнича база, яка налічує 65 - річний стаж майданчики, що знаходяться у власності організації можливість зниження витрат за рахунок масштабу виробництва
налагоджені зв'язки з постачальниками товарів, послуг
налагоджений збут продукції
технічне оснащення виробництва, обладнання
гнучке ціноутворення
незважаючи на масштаб організації, швидка адаптація до змін на ринку
висококваліфікований персонал, універсалізація праці
постійний контроль всіх внутрішніх матеріальних потоків
постійне вивчення ринку ломосдатчіков, проведення маркетингових досліджень [11].
Для розгляду питань, пов'язаних з сегментацією і вибором стратегії розвитку використовують так званий SWOT-аналіз табл 1.
Таблиця 1 SWOT-аналіз
STRENGHS (СИЛА) WEAKNESSES (СЛАБКОСТІ) Розташування в високорозвиненому промисловому регіоні Близькість до транспортних магістралей Вигідне географічне положення з точки зору поліпшення збутової стратегії Добре налагоджена система стимулювання збуту Гнучка ...
