крім можливості подолання В«бюджетного зазоруВ», є і те, що його можна розглядати як спосіб стимулювання пошуку альтернативних шляхів досягнення поставлених цілей. Він також дозволяє наочно продемонструвати зв'язок між способом розподілу бюджетних ресурсів та досягненням цілей організації. Крім того, бюджетування В«з нуляВ» використовується для планування витрат у принципово нових сферах діяльності, а також у тих випадках, коли організації доводиться діяти в різко мінливому оточенні.
Однак дана система бюджетування досить трудомістка, тому використання в чистому вигляді такого підходу при плануванні діяльності великих підприємств на досить протяжних періодах часу рідко зустрічається на практиці.
Крім того, не всі види витрат можна планувати буквально В«з нуляВ». Якщо організація має намір продовжувати свою діяльність невизначено довго, деякі витрати очевидно необхідні і точно відомі за величиною, і слід звертати особливу увагу на ті їх види, які змінюються від одного періоду до іншого (наприклад, витрати на рекламу).
Також виділяють перехідний бюджет. У рамках конкретного бюджетного періоду функціональні та майстер-бюджети розробляються стандартним способом, але при цьому весь період підрозділяється на декілька більш коротких, для найближчих з яких формуються детальні операційні бюджети. По мірі виконання одного з них розробляється в деталях той, який слідує за вже розробленими, і таким чином до розпланованого періоду щоразу додається ще один подпериод. Дане бюджетування особливо актуально для самих ліквідних бюджетів, особливо планів руху грошових коштів. Якщо розглядати такий план лише один раз на місяць, це може призвести до втрати можливості оперативно реагувати на зміни ситуації.
З точки зору можливості межстатейного і межперіодного перенесення сум можна виділити ще два типу бюджетів.
Постатейний бюджет передбачає жорстке обмеження сум по кожній статті витрат протягом бюджетного періоду без можливості використання зекономленого за однією статтею на інші витрати.
Стікаючи бюджет увазі неможливість перенесення коштів, невитрачених у бюджетному періоді, на наступні періоди.
На практиці обидва ці підходу використовуються, перш за все, в державних установах і неприбуткових організаціях, проте і в комерційних організаціях вони цілком прийнятні в якості засобів контролю за ефективністю використання ресурсів і стимулу до підвищення якості планування.
В
4. Складові елементи і етапи бюджетування як управлінської технології
Повноцінне внутрифирменное бюджетування включає три складові частини:
-технологія;
- організація;
- автоматизація
До технології бюдежтірованія відноситься інструментарій фінансового планування (види і формати бюджетів; система цільових показників і нормативів), принципи бюджетування, фінансового планування та контролю; порядок консолідації бюджетів різних рівнів управління та функціонального призначення і того подібне.
Бюджет може формуватися наступними методами;
В«знизу вгоруВ» - інформація про витрати/доходи до загального бюджету з центрів відповідальності;
В«зверху внизВ» - прогнозуються значення статей бюджету, для нижчих рівнів встановлюються ліміти;
комбінований метод - найбільш оптимальний, полягає в поєднанні перших двох;
ітераційне планування-багаторазове узгодження бюджету на різних рівнях відповідальності.
Організація бюджетування включає в себе фінансову структуру компанії (склад центрів обліку - структурних підрозділів або бізнесів підприємства або компанії, є об'єктами бюджетування), бюджетний регламент і механізми бюджетного контролю (процедури складання бюджетів, їх подання, погодження, затвердження, порядок подальшого коректування, збору, обробки даних про виконання бюджетів), розподіл функцій в апараті управління (Між функціональними службами та структурними підрозділами різного рівня) в процесі бюджетування, систему внутрішніх нормативних документів (Положень, посадових інструкцій тощо); графік документообігу як модель бізнес-процесу бюджетування.
Організація бюджетного процесу регламентується наступними внутрішніми документами: статутом організації; колективним договором; наказами, розпорядженнями директора і заступника директора з економіки та фінансів; методичними вказівками з організації управлінського обліку; методичними вказівками по бюджетному планування та контролю; іншими внутрішніми нормативними документами.
У великих компаніях з розгалуженої організаційної структурою функціонування системи бюдежтірованія підтримується бюджетним комітетом - колегіальним органом, що складається з представників всіх (або кількох) бюджетних центрів, тобто організаційних одиниць або функціональних структур.
При організації бюджетування необхідні грамотні рішення методологічних проблем і розробка відповідних організаційних процедур, що регламентують всі пита...
