ьої клієнтури.
Описані рівні тісно пов'язані між собою. Наприклад, якусь дію, розпочате на рівні 4, може вплинути на функціонування команди і послабити у індивідуумів почуття приналежності до організації. Таким чином, будь-якому дії, навіть на рівні 4, має передувати обдумування наслідків на рівнях 1 і 2. Ефективність на рівні 2 залежить від благополуччя на рівні 1, рівень 3 залежить від рівнів 1 і 2, а рівень 4 залежить від трьох інших. Дана схема з чотирьох рівнів зі специфічними завданнями та ключовими інструментами являє собою корисний діагностичний інструмент для менеджерів, консультантів та інструкторів з тренінгів. Схема допомагає розплутати клубок труднощів, пов'язаних із завданням вивчення поведінки людей в організації, і може бути корисна як інструмент аналізу і засіб тренування. [2]
1.3. Фази організаційних змін
Далі мова піде про те, як рівні організації взаємодіють у протягом семи послідовних фаз змін. Те, як ідея змін, нерідко висунута зовнішнім консультантом, опановує всією організацією, нагадує ефект доміно.
Фаза 1. Ідею змін вносить в організацію індивідуум, він проходить через послідовність психологічних станів, що починається з заперечення необхідності, релевантності та можливості змін. Після того як він сам утвердиться в думці, що зміни мають бути здійснені, йому необхідно знайти способи переконати в цьому інших. Необхідно спонукати інших задуматися про проблемі, зайнятися оцінкою достовірності представленої інформації та міститься в ній загрози. Ця фаза закінчується тоді, коли до висновку про те, що організація постраждає, якщо нічого не зробити, приходить ключова фігура. Такий ключовою фігурою зазвичай є людина, керуючий зв'язками групи із зовнішнім оточенням - В«технологічний воротарВ», роль якого полягає в постачанні команди спеціальною інформацією, необхідної для виконання завдання.
Фаза 2. Після того як ключова фігура пройде індивідуальні стадії заперечення та ухилення, він/вона переходить до стадії виконання і передає всі дані, що стосуються змін, своїй команді, наполягаючи на необхідності змін. Тут робляться попередні оцінки масштабів змін. Ключовими моментами на цій стадії є аналіз по можливості найбільш широкого діапазону варіантів і обов'язковий контроль над реалізацією змін. Команда спочатку заперечує: В«нам не потрібно цього робитиВ», потім ухиляється: В«нам не потрібно цього робити зараз ", далі вступає в стадію відкритих переговорів (пошук компромісу). Тут слід згадати про традиції вбивати гінця, який приніс погані звістки. Ця фаза закінчується, коли команда усвідомлює проблему і необхідність щось робити. Слід зазначити, що до кінця цієї фази команда почуває себе власником проблеми в тому вигляді, як вона сформульована самою командою, а не ключовою фігурою спочатку.
Фаза 3. На цій фазі відбувається об'єднання кількох команд групи для протидії змінам. Група заперечує необхідність, реле...
