вантність і своєчасність змін. Для блокування змін використовуються посилання на такі цінності, як історія і традиції організації. Зони ухилення можуть бути відзначені на внутрішній карті процесу. Взаємодія команд в технологічній ланцюжку та інформаційний обмін повинні бути об'єктами особливої вЂ‹вЂ‹уваги. Часто, для того щоб визнати необхідність змін і знайти почуття власника процесу змін, треба спробувати побачити проблему по-новому. Складання схеми технологічного ланцюжка - це засіб змусити групу розширити область збору інформації для вирішення проблем. Кожна функціонуюча команда повинна знати, що і як роблять інші команди і яким чином те, що робить ця команда, пов'язано з тим, що роблять інші команди. Слід спростувати використовуване ухиляються від змін командами припущення:
В«Якщо інші будуть правильно робити свою роботу, у них самих проблем не буде В». Ця фаза закінчується угодою щодо постановки проблеми і послідовності дій, необхідних для проведення змін. Крім того, на цій фазі визначаються люди, участь яких у проведенні змін вкрай необхідно, а також бажане майбутнє стан організації. Дана фаза завершується, коли група приймає на себе відповідальність за наслідки змін для відносин організації із зовнішнім оточенням.
Фаза 4. На початку цієї фази на передній план висувається питання про те, як поставляться до пропонованих змін інші організації (конкуренти, споживачі, постачальники) і акціонери. Обговорюються різні припущення щодо їх реакції. Акціонери, можливо, спочатку будуть заперечувати, а потім погодяться, але попросять по можливості обмежити масштаб змін. В результаті ретельного аналізу конкуренції буде досягнуто ясне розуміння положення організації щодо конкурентів. Успішне проведення зміни залежить від розуміння вимог і поведінки акціонерів та вміння попереджувати їх бажання.
Фаза 5. Ключова фігура вступає в стадію підтримки змін, коли від нього/неї вже не потрібно витрачати енергію на ініціювання змін. Енергія ключової фігури звільняється для пошуку нових даних і нових напрямків змін. Джерелом енергії є відданість команди ідеї змін. Ця фаза завершується тоді, коли ключова фігура отримує нові дані для аналізу.
Фаза 6. Команда вступає в стадію підтримки змін після того, як визначена кінцева мета змін. Ключова команда визначає завдання, фази, виконавців, терміни виконання і методи виконання. Після цього команда може вважати свою функцію виконаною, тому що імпульс змін переданий всій організації.
Фаза 7. Організація як єдиний організм вступає у фазу підтримки змін після того, як встановляться нові зв'язки її з зовнішніми партнерами та акціонерами, які прийняли зміни. Ця фаза не вимагає значних витрат енергії, тому що зміни знайшли власну інерцію. Люди вже можуть відчути позитивні результати змін. Нові норми та цінності закріплюються в організаційній культурі. Організація вступає в новий стан, яке неминуче буде піддано заперечення в майбутньому. [3]
...
