ження інформаційних систем у процесі реалізації часто збільшуються в півтора рази. p> Далі проект впровадження був переданий в УІТ на умовах жорсткого дотримання бюджету проекту. При збільшенні вартості проекту УІТ повинен покрити різницю за свій рахунок. p> Компанія провела тендер і уклала договір на впровадження SAP/R3 з зовнішньою компанією. Через деякий час після початку робіт керівник УІТ виявив, що відбувається відставання від графіка впровадження, що тягне за собою збільшення терміну проекту і, отже, підвищення його вартості проекту, оскільки договір передбачав почасову оплату послуг впроваджувальної компанії. Керівник УІТ знав, що перевищення витрат за проектом буде віднесено в видаткову частину балансу УІТ, тому став вживати заходів щодо недопущення такій ситуації, оскільки це призвело б до негативного фінансового результату всього УІТ і можливої вЂ‹вЂ‹втрати роботи самого керівника. Це змусило його самостійно вийти на впроваджувальницьку фірму (вельми велику) і почати надавати на неї тиск з метою змінити вже на чверть реалізований договір. Шляхом ділового шантажу (відмови від включення в подальші тендери) протягом місяця він домігся зміни умов договору - з погодинної оплати послуг на фіксовану оплату впровадження. Це дозволило керівнику УІТ уникнути особистих ризиків негативного результату його підрозділи і вкластися в бюджет проекту. p> Якщо б компанія не працювала за системою Бізнес Юніт Менеджмент, керівник УІТ НЕ ніс би персональну відповідальність за збільшення витрат і не став би докладати зусиль щодо стримування зростання вартості проекту. А неохайний керівник, налаштований на "відкат" від впроваджувальної фірми, всіляко сприяв б збільшенню вартості проекту, оскільки частка його "відкату" збільшилася б пропорційно. h2> Міні-друкарня
При розрахунку тарифів керівник ХОЗУ поскупився і завищив вартість послуг міні-друкарні, і під час затвердження внутрішніх тарифів на Бюджетному комітеті він зумів затвердити подані ним тарифи. Але підрозділи перестали користуватися цією послугою, оскільки знайшли на вільному ринку подібні послуги за більш прийнятними цінами. В результаті ХОЗУ отримало збиток за надання даної послуги, оскільки міні-друкарня перебувала на його балансі, і воно несло витрати з його амортизації та обслуговування. Іншими словами, витрати на підтримку продукту з'явилися в балансі, а доходи ХОЗУ не змогло отримати з причини неадекватної вартості послуги. Виявивши причину збільшення витрат керівник ХОЗУ написав листи всім керівникам підрозділів, в яких зізнався, що погарячкував, приніс вибачення і оголосив про істотне зниження ціни на послуги друкарні. Після чого до нього повернулися внутрішні споживачі послуги, і він зміг ліквідувати дефіцит по даному напрямку діяльності. p> Внутрішній ринок поставив усе на свої місця і відрегулював ціну. p> Звичайно, кожна з наведених вище інновацій вносить лише невеликий внесок у поліпшення фінансового становища компанії, але регулярне скорочення операційних в...
