майже не буде приділятися уваги критичної оцінці її методів і способів поведінки.
Природно, що поведінка В«програлаВ» групи буде іншим. Члени групи швидше за все покладуть провину за поразку на якісь зовнішні чинники, скажімо В«ОбставиниВ», на керівника вищого рівня або на неетичну поведінку іншої групи. Вони можуть виявити В«безособовіВ» джерела, такі, як процедура, методи, обладнання. Можуть послідувати звинувачення на адресу лідера і т. д. Критика в поєднанні з негативними емоціями і напругою робить групу менш згуртованою. Намагаючись покращити свою роботу, група може змінити керівництво. Шляхом самоаналізу вона може розкрити невирішені конфлікти, зняти проблеми і знайти більш ефективні моделі поведінки.
Шляхи подолання міжгрупових конфліктів
груповий конфлікт не завжди є дисфункціональним, по крайней мірі для великих організацій, а іноді навіть для окремих груп та їх членів. Також слід мати на увазі, що деякі міжгрупові конфлікти є нормальними, навіть неминучими, оскільки групи завжди мають конфліктуючі цілі і конкурують за обмежені ресурси, досягнення більш високого статусу і інші фактори успіху. Тому не завжди доцільно намагатися погасити груповий конфлікт.
Одним з найбільш ефективних способів подолання конфлікту є знаходження обгрунтованих суперордінарних цілей, які мають відношення до обох групам.
Ілюстрацією такого варіанта рішення міжгрупових проблем може служити приклад, коли компанія, що має погані стосунки зі своїм досить сильним профспілкою, опиняється перед загрозою фінансового краху. Якщо профспілка знає про стан справ у компанії, він може змінити свою поведінку, спрямоване на досягнення певних соціальних цілей (тобто підвищення заробітної плати, скорочення робочого дня), і перейти до співпраці з адміністрацією з тим, щоб компанія могла вижити. Виживання компанії є суперордінарной метою, оскільки крах компанії означає, що жодна з груп не зуміє досягти своїх цілей.
Схожий спосіб подолання конфлікту зводиться до пошуку В«спільного ворогаВ» для обох груп. Є безліч прикладів, коли колишні суперники об'єднувалися проти спільного ворога в бізнесі, в спорті і т. п. Часто застосовуваний підхід полягає в тому, щоб вищий керівник компанії виступив в якості арбітра і виніс рішення або на користь однієї з груп, або знайшов компромісне рішення.
Ще один варіант вирішення проблеми - розширення взаємин і комунікацій між групами. У даному випадку виходять із припущення, що якщо групи мають більший діапазон взаємодії і комунікацій, вони починають краще розуміти і більше цінувати один одного, а ймовірність спрощених стереотипів поведінки знижується. Таке припущення, можливо, виправдовує себе в певних умов, але не завжди. Наприклад, коли дві групи конкурують за обмежені ресурси або коли їх цілі суперечливі, розширення сфери взаємин навряд чи сприятиме розвитку позитивних емоцій.
У деяких компаніях використовується практика відомості конфліктую...
