увати інтелектуальний потенціал співробітників. Оскільки діючі на ринках гравці володіють приблизно однаковим доступом до ресурсів та інформації, то персонал стає одним з ключових чинників конкурентоспроможності організації. Розвиток потенціалу співробітників має здійснюватися через надання їм інформації про ринок і фірмі, формування автономних робочих колективів, а також через навчання співробітників та підвищення їх кваліфікації. p align="justify">. Формування почуття приналежності, лояльності компанії: "Розраховувати на співпрацю працівників можна тільки в тому випадку, коли вони відчувають сенс такої діяльності" [8; 436]. Вже на етапі відбору при найманні слід приділяти увагу тому, наскільки цілі потенційного співробітника збігаються з цілями організації, і наскільки разделяемості місія компанії. Крім того, на ступінь лояльності впливає впевненість співробітника у гарантованій зайнятості, рівень його заробітків і нематеріальна мотивація. p align="justify">. Усвідомлення співробітниками власної цінності. З одного боку, даний фактор веде до того, що співробітники більш лояльні своєї організації, з іншого боку, такі співробітники знають собі ціну і періодично будуть змінювати роботу, якщо компанія не буде в змозі забезпечити їм своєчасний професійний і кар'єрний ріст. p align="justify"> Таким чином, зміна культури для підтримки нової стратегії зачіпає сферу роботи з персоналом. Деякі методи здатні призвести до того, що частина співробітників піде - або під тиском внаслідок неприйняття ними нової стратегії, або під впливом зростання відчуття власної значущості. Однак, потрібно розуміти, що зміна середовища може відбуватися набагато частіше, ніж організація може собі дозволити проводити зміни у своїй культурі. Тому, якщо компанія бажає надовго зберегти власну ефективність в умовах мінливої вЂ‹вЂ‹зовнішнього середовища, їй необхідно передбачати можливість швидких і безболісних змін, а значить - створювати таку культуру, яка буде ефективно і гнучко пристосовуватися під необхідну ситуацію. У таких культурах, які називають адаптивними, співробітники не бояться нововведень і змін у стратегії. Вони готові ризикувати і експериментувати, і готові до змін, якщо того вимагає ситуація. А отже, формування нової стратегії не викликає конфлікту з культурою компанії: "Стратегії і прийняті методики робіт швидко коригуються, якщо змінюється зовнішнє середовище або відкриваються нові можливості" [9; 412]. У наступному розділі ми розглянемо приклад невідповідності організаційної культури і стратегії підприємства. br/>
4. Організаційна культура управління підрозділам маркетингу
Організація є спадкоємцем і правонаступником структур електрозв'язку, що існували ще в доперебудовні часи. "У спадок" підприємству дісталися не тільки технології, виробничі потужності та будівлі телефонних станцій, але і персонал. В даний час організаціяобладает законодавчо встановленої монополією на ряд послу...
