p>
) вартість часу, витраченого співробітниками на пошук кандидатів у внутрішній базі даних;
. Вартість відбору персоналу:
) вартість часу, витраченого співробітниками на перегляд резюме;
) вартість часу, витраченого співробітниками на співбесіди;
) амортизаційні відрахування вартості психологічних тестів;
) вартість медичного обстеження;
) вартість послуг центрів оцінки (Аssessment Сentre);
) вартість часу, витраченого співробітниками на обробку результатів відбору та прийняття рішення.
. Витрати, пов'язані з наявністю вакантної посади.
Після планування витрат проводиться процедура найму працівника, важливим етапом якої є Розробка профілю вимог до майбутнього працівникові.
1.3 Розробка профілю вимог до майбутнього працівникові
При наймі персоналу основної щаблем є розробка профілю вимог до майбутнього працівникові. Даний етап важливий, так як подальший процес відбору буде спиратися на розроблені вимоги [5].
Аналіз роботи є основою для розробки профілю вимог.
Аналіз роботи (jоb аnаlysis) - це процедура, за допомогою якої визначаються обов'язки і характер робіт, а також тип людей (у термінах знань і умінь), яких слід найняти. Аналіз дозволяє одержати дані про вимоги до роботи, які потім використовуються при створенні опису роботи (у чому полягає робота) і специфікацій роботи (яких людей на неї наймати) [12, с. 97].
У зарубіжній практиці аналізу роботи існує ряд підходів. Так, Г. Десслер більш докладно розглядає безпосередньо аналіз роботи і пропонує шість етапів її аналізу [12, с. 97].
Етап 1. Визначення мети, для якої буде використовуватися інформація, отримана при аналізі роботи. Рекомендується починати з встановлення цілей, для яких використовуватиметься інформація, так як це визначає вид інформації та її джерела. Деякі способи збору інформації, такі як опитування працівників про суть роботи і відповідальності їх, підходять для опису роботи і підбору працівників. Інші методи, використовувані при аналізі роботи (такі як опитувальний лист для аналізу посади, наведений нижче), не дозволяють отримати розлогу інформацію для створення опису роботи, але дозволяють отримати цифровий рейтинг для кожного виду робіт, що може використовуватися для порівняння одного виду робіт з іншим при визначенні розмірів компенсації.
Етап 2. Збір допоміжної інформації. Необхідно проаналізувати доступну допоміжну інформацію, таку як структура компанії, технологічні карти та опис робіт.
Організаційна структура показує, як розглянутий вид робіт співвідноситься з іншими видами робіт і його місце в загальній організаційній структурі. В організаційній структурі допомогою сполучних ліній повинно бути показано, хто кому підпорядковується і хто з ким спілкується в процесі роботи.
Технологічна карта дозволяє докладніше представити хід виконання роботи, ніж це можна зробити за структурою організації. Найпростіша технологічна карта відображає «входи» і «виходи» розглянутої роботи.
Етап 3. Вибір репрезентативної посади для аналізу. Це не...
