бочі практики до потреб бізнесу, фокусуючи і мотивуючи людей на оволодіння найважливішими для роботи компетенціями.
Коли основні компетенції визначені, настає час навчання персоналу відповідним знанням і професійним навичкам, а також розвитку наявних здібностей. Технологічно це може бути здійснено наступним чином: проводитися оцінка на предмет недоліку в компетенціях, кар'єрне зростання співробітників безпосередньо прив'язується до відповідності професійних компетенцій. Для того щоб максимально використовувати компетентних професіоналів в роботі, організація також має створити відповідне оточення, яке буде залучати професіоналів у процес прийняття рішень, забезпечити їм вільний доступ до всієї необхідної інформації. Розвиток комунікативних компетенцій відповідає координації та інтеграції робочого процесу.
Для цього рівня зрілості компанії оптимальною є партисипативну (участность) культура. Практики управління персоналом простроенной на 2-му рівні тепер стандартизовані, закріплені і стимулюються до розвитку через оцінку компетенцій;
передбачуваний рівень (Predictable level). Організація управляє і використовує можливості, створені за допомогою концепції компетенцій персоналу. Організація тепер може керувати своїми можливостями та ефективністю кількісно. Організація може спрогнозувати свої можливості, тому що здатна квантифікувати можливості свого персоналу і процесів, заснованих на компетенції.
На цьому рівні через прописані системи та процедури організація встановлює для своїх бізнес-процесів конкретні рамки. Завдяки підготовленої попередніми рівнями грунті, з'являється можливість управляти роботою своїх співробітників на підставі кількісних результатів. Це може бути здійснено завдяки тому, що, по-перше, компетентні люди здійснюють перевірені практики, по-друге, керівництво їм довіряє. Ця довіра спонукає менеджерів, в свою чергу, до розвитку своїх робочих груп.
Оскільки всі співробітники стають компетентними, делегування стає звичайною практикою. Розвантажившись, таким чином, від багатьох проблем операційного менеджменту, керівники стають здатні більшою мірою зайнятися стратегією. При цьому, коли співробітники розвинуть ключові для роботи компетенції, організація отримує можливість інтегрувати роботу окремих підрозділів у єдиний мульти дисциплінарний процес (наприклад, інтеграція soft і hard в IT). У кожному підрозділі або робочій групі, досконалість роботи починає вимірюватися кількісно. На цій стадії можуть стати в нагоді використання таких систем як «Управління якістю» (TQM), «6 сигма» (Досвід компанії «Моторола»), Система Нортона і Коплан BSC (KPI s).
Базові знання персоналу та інфраструктура дозволяють на цьому рівні планувати і здійснювати цільові поліпшення в роботі, а також передбачати необхідні зміни.
оптимизирующий рівень (Optimizing level). На цьому рівні вся організація являє собою процес безперервного поліпшення. При цьому кількісні результати, отримані на рівні 4, використовуються для того, щоб керувати поліпшеннями на рівні 5. Процес управління змінами ставати стандартним процесом, що проводяться на регулярній основі. Менеджери та співробітники стимулюються до аналізу своїх робочих процесів та їх постійного поліпшення. Їх активність в цьому руслі повинна бути інтегрована у відповідну процедуру на рівні компанії в цілому (ство...
