fy"> відповідальність і повноваження. [4. 32 - 36]
Якщо обидві групи факторів відсутні - робота стає нестерпним. Якщо присутні тільки підтримуючі фактори - незадоволеність від роботи мінімальна. Якщо присутні тільки мотивуючі чинники - співробітник любить роботу, але не може собі її дозволити. Якщо обидві групи факторів присутні - робота приносить максимальну задоволеність.
Коли мова йде про мотивації, ми повинні чесно зізнатися собі, що в компанії, де зарплата (незалежно від її розмірів) нижче середньоринкової для окремих категорій фахівців, не відповідає прожитковому мінімуму, де відсутня організаційна структура і порядок , де навантаження на персонал перевищує розумну, тобто в компанії, де не створені передумови нормальної роботи, ніяка система мотивації не дасть довгострокового ефекту. Швидше на порядок денний ставиться питання про усунення основних демотивуючих факторів.
Таким чином, перш ніж вибудовувати систему мотивації, має сенс спочатку усунути демотивуючі фактори, можливо присутні в даній організації. Багато хто з них лежать на поверхні - крик і грубість начальства, хаос, відсутність розуміння відповідальності і повноважень.
Наведемо кілька прикладів (із зізнань співробітників благополучних організацій):
. За своїми поведінковими характеристиками співробітник - перфекціоніст, логік, любить роботу за правилами. Процедура звітності в організації не була налагоджена, доповіді керівництву носили скоріше стихійний характер (що, до речі, влаштовувало більшість співробітників). Введення щотижневої форми звітності, за визнанням співробітника, стало для нього мотивуючим фактором. (Усунений демотивувальний фактор - хаос.)
. Співробітник вольовий, іноді впертий, орієнтований на досягнення кінцевого результату. Дрібні, не завжди справедливі зауваження керівника знижують його бажання працювати. Однак вибачення керівника і визнання ним своєї неправоти знімають напруженість.
. Прагнучий до досягнення мети вольової керівник опинився в ситуації, коли основна увага звертається на процес, а не на кінцевий результат. Після того як вищий керівник намітив спільно з ним цілі і план робіт, значно підвищилася мотивація. [4. 33]
Основна помилка лінійних керівників полягає в тому, що вони намагаються мотивувати підлеглих виходячи з власних уявлень про те, що таке добре і що таке погано. Наприклад, багато начальників вважають, що дати підлеглому складне цікаве завдання - кращий спосіб мотивації. Виявляється, що це спрацьовує далеко не завжди: не всі народжені лідерами. Щоб зняти стрес (і демотивацію) в такій ситуації, деяким підлеглим необхідна підтримка, час, максимум інформації і гарантії безпеки.
Інші керівники люблять давати підлеглим детальні інструкції на всі випадки, опікати і контролювати. Дехто з підлеглих за краще, щоб замість інструкцій їм дали ковток свободи.
Будь-яка дія по відношенню до співробітників може бути як мотивуючим, так і демотивуючим фактором. Важливо оцінити дану дію по відношенню до конкретних людей.
Ряд демотивуючих факторів є наслідком особистості керівника або нерозуміння ним, що насправді мотивує підлеглих. Трапляється, що діагноз поставити нелегко, оскільки зовні ситуація виглядає спокійною.
