використовувані канали розподілу;
число торгових марок;
умови в області маркетингу;
рівень інтеграції;
якість товарів і послуг;
лідерство в галузі технології;
можливості в області НДДКР;
позиції в області витрат;
використання виробничих потужностей;
політика в галузі ціноутворення;
структура власності;
розмір підприємства та ін.
Для вивчення відносних конкурентних позицій фірм, що діють в галузі, використовуються процедури графічної стратегічного угруповання.
Процедура конструювання карти стратегічного угруповання і віднесення фірм до тієї чи іншої стратегічної групі полягає в наступному.
) Ідентифікуються конкурентні характеристики, які диференціюють фірми галузі (ціни, якість, географія діяльності, ступінь вертикальної інтеграції, діапазон продуктів тощо.).
) Положення фірм наноситься на двохкоординатний графік (по парах обраних характеристик).
) Відзначаються фірми, що потрапляють в одну стратегічну область.
) Відзначається частка кожної групи в повному обсязі продажів галузі.
При побудові карт стратегічного угруповання треба дотримуватися таких правил:
основні змінні по осях координат не повинні корелювати між собою;
ці змінні повинні відбивати істотні відмінності конкурентів;
ці змінні повинні носити дискретний характер;
площі позначень фірм мають відображати їх відносну частку продажів у галузі;
якщо істотних змінних більше двох, доцільно побудувати кілька карт.
Нижче на малюнку 4 представлений приклад виділення стратегічних груп по Г. Гринли, який запропонував угруповання за двома ознаками: корпоративний імідж і число вироблених продуктів.
Малюнок 4 - Аналіз стратегічних груп по Г. Гринли
Чим ближче розташовані різні стратегічні групи, тим сильніше їх конкурентне суперництво. Хоча фірми в одних і тих же стратегічних групах - найближчі суперники, наступні найближчі за рангом суперники - в найближчих групах. Істотним є вивчення поведінки найближчих конкурентів. Помилково очікувати зовнішніх проявів конкурентних дій суперників без знання їх стратегії і припущень про наступні їх ходах. Що роблять і що збираються робити конкуренти - кращий орієнтир для стратегічних дій власної компанії, інакше вона примушена весь час перебувати в захисній позиції.
М. Портер зробив кілька важливих висновків, виходячи з аналізу стратегічних груп. По-перше, це стосується можливості фірми перейти з однієї стратегічної групи в іншу, подолавши при цьому так звані бар'єри мобільності, що включають в себе такі поняття, як економія на масштабі виробництва, продуктова диференціація, технологія і капітал. Другий висновок стосується випадку, коли не всі фірми можуть бути розбиті досить чітко по стратегічним групам. У цьому випадку, найчастіше, необхідно поміняти ознаки класифікації. По-третє, виділення стратегічних груп може розглядатися як основа для прогнозу потенційних змін в конкурентному середовищі і, отже, в коректуванні конкурентних стратегій.
Висновок
Під визначенням конкурентних позицій найчастіше мають на увазі аналіз стратегічних груп.
Аналіз стратегічних груп виходить з положення, що поняття про конкуренцію підприємств однієї галузі дуже спрощено, так як самі кордону галузі дуже розмиті. Це не дозволяє досить однозначно визначити межі перебування можливих конкурентів.
М. Портер запропонував якийсь проміжний рівень між фірмою і галуззю, який дозволяє провести первинний аналіз з точки зору розуміння змісту конкуренції і структури конкурентів.
Суть аналізу стратегічних груп полягає в об'єднанні фірм в групи, в яких знаходилися б фірми з однаковими стратегічними характеристиками і конкуруючі на одній і тій же основі
Цей процес розглядається в динаміці, коли і ресурсна база, і стратегічні устремління можуть істотно змінюватися. Це означає, що підприємство може переходити з однієї стратегічної групи в іншу і міняти, таким чином, своє конкурентне оточення.
Для виділення стратегічних груп потрібно використовувати дві або три характеристики в якості факторів класифікації. Для кожної галузі ці характеристики можуть істотно змінюватися.
У вітчизняних умовах господарювання...
