лодіє більшою цінністю, тобто більшою споживчою вартістю. Диференціація дозволяє встановлювати більш високі ціни, що дає більший прибуток.
Крім цього перед підприємством стоїть вибір, на якому ринку конкурувати: всьому ринку чи будь-якої його частини (малюнок 3). Цей вибір можна здійснити, використовуючи залежність між часткою ринку і рентабельністю підприємства, запропоновану М.Портером.
Малюнок 3. Залежність між рентабельністю і часткою ринку
З малюнка 3 випливає висновок: підприємства, що не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті і прагне збільшувати там свої переваги по відношенню до конкурентів.
Успіху домагаються великі підприємства із часткою ринку, а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані підприємства. Прагнення невеликих підприємств дублювати поведінку великих підприємств, не рахуючись зі своїми реальними можливостями, приведе в критичну область, втрати конкурентних позицій.
Для подібних підприємств, щоб домогтися успіху, слід виконувати правило: Сегментируй ринок. Сужай виробничу програму. Домагайся і зберігай максимальну частку мінімальному ринку .
Конкурентна стратегія компанії складається з ділових підходів та ініціатив, які вона використовує для залучення споживачів, опору конкурентному тиску і зміцненню ринкової позиції. Перед компанією стоїть досить просте завдання - чесно і етично перемогти конкурентів, отримати конкурентну перевагу на ринку і розширити свою клієнтуру. Стратегія компанії в області конкуренції зазвичай містить наступальні і оборонні дії і робить упор на ті з них, які виправдані ринковими умовами. Крім того, вона включає короткострокові тактичні маневри, необхідні для негайного реагування на зміну умов, а також дії, розраховані на тривалий вплив на довгострокові конкурен?? ниє можливості компанії та її ринкові позиції.
Можна сказати, що є стільки ж варіантів стратегій, скільки конкурентів присутній на ринку. Однак якщо опустити тонкощі і несуттєві відмінності, то можна встановити, що при розгляді:
) ринкових цілей компанії; 2) типу конкурентоспроможності, якого компанія хоче досягти, всі стратегії можна розділити на кілька груп, що містять аналогічні підходи. Можна виділити п'ять конкурентних стратегій:
1. Стратегія лідерства на основі низьких витрат. Прагнення стати постачальником найдешевших товарів і послуг, привабливих для широкого кола споживачів.
2. Стратегія диференціації, або індивідуалізації. Прагнення індивідуалізувати свою продукцію для того щоб вона відрізнялася від продукції конкурентів і таким чином стала більш привабливою для широкого кола споживачів.
. Стратегія найкращою вартості. Пропозиція споживачам більшої реальної цінності грошей з упором на поєднання низьких витрат і диференціації якості. Мета полягає в тому, щоб найкращі витрати і ціни, ніж у продукції конкурентів, що володіє аналогічними властивостями і якістю.
. Стратегія концентрації на вузькому сегменті або ніші ринку на основі низьких витрат. Концентрація на вузькому споживчому сегменті і випередження конкурентів за рахунок більш низьких витрат.
. Стратегія концентрації на вузькому сегменті або ніші ринку на основі диференціації. Пропозиція вузькому сегменту ринку товарів або послуг, індивідуалізованих під його смаки і потреби.
. Аналіз стратегічних груп
При оцінці конкурентних позицій підприємств, що діють в галузі, часто використовують процедури графічної стратегічного угруповання. Під визначенням конкурентних позицій в західній теорії стратегічного планування найчастіше мають на увазі аналіз стратегічних груп.
Суть аналізу стратегічних груп полягає в об'єднанні фірм в групи, в яких знаходилися б фірми содінаковимі стратегічними характеристиками і конкуруючі на одній і тій же основі (базі). При цьому процес розглядається в динаміці, коли і ресурсна база, і стратегічні устремління можуть істотно змінюватися. Це означає, що підприємство може переходити з однієї стратегічної групи в іншу і міняти, таким чином, своє конкурентне оточення.
Вважається, що для виділення стратегічних груп потрібно використовувати дві або три характеристики в якості факторів класифікації. Очевидно, що для кожної галузі ці характеристики можуть істотно змінюватися. Г. Джонсон і К. Шолес виділяють наступні показники, які використовуються при аналізі стратегічних груп:
рівень продуктового різноманіття;
рівень географічного охоплення;
число виділених ринкових сегментів;
...
