ління, зустрічаються випадки, коли голова ради директорів є виконавчим директором (СЕО), представником менеджменту. Це може викликати певні проблеми. Якщо голова органу, що здійснює контроль, одночасно є головою органу, контрольований органом, який він очолює, то ця особа стикається з так званим конфліктом інтересів.
Корпоративне управління може бути структуровано в дві основні системи. У однозвенной структурі управління, наприклад, у Великобританії, є єдиний орган, що включає в себе виконавчих і незалежних директорів. Цей орган очолює компанію і здійснює як функції управління, так і функції контролю (функції наглядової ради). В інших європейських країнах, функція управління здійснюється відповідним органом управління, менеджментом, а функція контролю здійснюється іншим органом - наглядовою радою. Приклад такої системи - Німеччина, де така модель законодавчо врегульована. Основна мета такого дуалізму органів - забезпечити контроль менеджменту. Німецька двухзвенная система управління заснована на презумпції, що власники не тільки не здатні самі управляти бізнесом компанії, але також і контролювати його. Тому незалежність членів наглядової ради - це основа для ефективного функціонування двухзвенной системи управління. Тим часом, система управління компанією в германии перебувала також під впливом норм, пов'язаних із залученням працівників в управління компанії. У відповідності з цими нормами, представники працівників повинні бути представлені в компаніях, число найманих працівників яких більше 500 (у Проекті П'ятої Директиви +1000 найманих працівників).
На запитання: «Яка система більш ефективна?» важко відповісти. Деякі експерти вважають, що британська однозвенная система управління може гарантувати більш інтенсивний контроль, внаслідок того, що контроль більш тісно інтегрований в систему прийняття рішень компанії. З іншого боку, в країнах з концентрованою структурою капіталу (коли є домінантний акціонер), також необхідний інтенсивний контроль. У кожному разі, існування двох різних систем управління в рамках ЄС вважається головним розходженням у сфері корпоративного управління серед держав-членів. Однак обидві моделі можуть бути зближені. Приміром, британський орган управління поступово наближається до германського наглядовій раді через введення інституту незалежних директорів (non-executive directors). Більше того, практика делегування управління поточною господарською діяльністю компанії органу управління в двухзвенних моделях управління стає схожою з підходом Великобританії. Таким чином, показові формальні подібності в двох системах управління компанією.
Що стосується кодексу корпоративного управління, то на європейському рівні прийняття кодексу корпоративного управління викликає певні питання, так як кодекси корпоративного управління в рамках ЄС різні: вони були введені в різних державах-членах з їх різноманітною культурою, фінансовими традиціями і відносинами власності. ? На перший погляд, це може викликати невизначеність і витрати, як для емітентів, так і для інвесторів. Однак нещодавно проведене Європейською Комісією дослідження показало все зростаюче зближення в цій області між державами-членами ЄС. Таке зближення стосується також дискусії бажаності європейського кодексу корпоративного управління. Внаслідок таких подібностей ніякі відмінності не зможуть обтяжити регулювання корпоративних відносин, у тому числі кодексами корпоративного управління. К. Ланно і А. Хачатурян вважали, що Єврокомісія провалила стимулювання достоїнств різноманітності європейських систем корпоративного управління. Ця критика не цілком коректна. Англо-американські інструменти корпоративного управління можуть бути ефективними в контексті також концентрованої системи структури капіталу власності. Внаслідок глобалізації, кожна система корпоративного управління повинна прямо або опосередковано взаємодіяти з інтегрованим європейським ринком цінних паперів. Тому Група експертів прийшла до висновку, що єдиний Європейський Кодекс корпоративного управління не потрібно. Різноманітність в корпоративних структурах і системах настільки велике, що створення єдиного кодексу корпоративного керування не увінчається успіхом.
. 3 План дій з модернізації корпоративного законодавства та підвищенню стандартів корпоративного управління в країнах ЄС 2012
корпоративний управління модернізація стандарт
Стратегія Європейської комісії «Європа 2020» закликає до поліпшення бізнес-клімату в Європі. Єврокомісія вважає, що сучасні рамки ефективного корпоративного права та корпоративного управління для європейських підприємств, інвесторів і працівників повинні бути адаптовані до потреб сучасного суспільства і до зміни економічної ситуації. Слід також зазначити, що більша частина ініціатив, які мали місце в Плані дій +2003, були прийняті і введені в дію. Зокрем...
