(Payfor Performance, P4P), який використовується в приватному бізнесі вже не одне десятиліття, а в громадському секторі все ще не знайшов собі широкого застосування. Ефективність подібного підходу неодноразово відзначалася в спеціальних наукових дослідженнях (у тому числі у формі мета аналізу) і в цілому не викликає сумнівів.
Разом з тим потрібно пам'ятати і про неминучі наслідки для зайнятості. По-перше, зростання продуктивності праці (який імовірно досягається в системах P4P) завжди означає часткове вивільнення працівників, які стали «зайвими»; по-друге, оплата за результатами провокує позитивний відбір, або сортування працівників (sorting): вона вигідна для найбільш здібних, освічених, молодих працівників. Менш кваліфікованим, літнім і співробітникам зі слабким здоров'ям «гонка за результатами» виявляється не під силу - багато хто йде. Дослідження показують, що в організаціях, що використовують систему P4P, оборот робочої сили значно знижується. Це вигідно для роботодавця, тому знижує його витрати на пошук співробітників та їх навчання, але невигідно для «аутсайдерів», які можуть залишитися без роботи. До речі, саме з цієї причини введенню оплати, орієнтованої на результат, активно пручаються багато профспілок державних службовців в Західній Європі.
Основною складністю при введенні системи P4P справедливо вважають саме розробку об'єктивних критеріїв оцінки результативності, зрозумілих і легко вимірних показників діяльності працівників. Це особливо скрутно зробити в сфері послуг, де сам «продукт» трудноізмерім і часто складно виділити результат окремого працівника. При цьому фахівці вказують на необхідність врахування не тільки кількісних, а й якісних показників, що на практиці в організаціях державного сектора відбувається значно рідше, ніж у приватних компаніях.
Вибудовуючи ті чи інші комбіновані системи оплати праці, потрібно пам'ятати про дотримання наступних важливих умов:
будь-яке підвищення оплати праці (надбавки, бонуси, премії) повинно дійсно коштувати додаткових зусиль (з погляду працівника);
результат повинен бути принципово з міряємо і співвіднесений з діями конкретного працівника;
зросла продуктивність працівника не повинна розглядатися згодом як новий мінімальний стандарт.
В іншому випадку підвищення оплати праці або взагалі не буде мати ніякого мотиваційного ефекту, або ефект цей буде короткочасним.
Явні стимули: негрошові форми компенсації.
Як вже говорилося вище, до явних зовнішніх стимулів відносяться не тільки власне оплата праці, а й інші можливі форми компенсацій і заохочень, які часто приймають негрошові форми. Наприклад, Берджес і Меткаф відзначають, що «багато індивіди, які не одержують премій за результати роботи, тим не менше можуть бути сильно мотивовані або можливістю кар'єрного росту всередині організації, або пропозиціями кращої роботи з боку інших компаній». На жаль, в громадських системах охорони здоров'я по всьому світу спостерігається вкрай примітивний профіль заробітку: після досягнення певного рівня його подальше зростання різко сповільнюється. Між тим стимулом для працівника може бути не сьогоднішня зарплата, а принципова можливість її збільшення в майбутньому і кар'єрні перспективи.
Робота важлива в житті людини не тільки в якості джерела доходу, але і як засіб самореалізації, можливість творчості, спілкування з колегами тощо Ці ідеї були закладені ще в 1950-1960е рр. ранніми дослідженнями в галузі теорії управління, які виявляли і систематизували потреби людини.
Потреби найбільш високого рівня - самореалізація, професійний ріст, досягнення - виявляються більш всього у людей інтелектуальних професій, що працюють над складними проблемами. Задоволення цих потреб стає найсильнішою мотивацією для працівника.
Безумовно, загальні принципи управління людськими ресурсами повинні використовуватися з урахуванням специфіки тих чи інших країн і систем охорони здоров'я, традицій, культури і т.д. Нещодавно було проведено порівняльне дослідження задоволеності роботою і мотивації лікарів в університетських медичних центрах Німеччини та США. Воно показало, що головні чинники задоволеності роботою, хоча і «перетинаються» в цих двох країнах, але все ж мають суттєві відмінності. І в США, і в Німеччині лікарі вказують на важливість їх участі у прийнятті рішень, що стосуються основних питань діяльності клінік (цей фактор на першому місці в Німеччині і на другому в США). Разом з тим німецькі лікарі ставлять на друге місце можливість постійного підвищення кваліфікації і стабільність зайнятості, на третє - адміністративне навантаження, далі - взаємини з колегами і можливість доступу до нових технологій та обладнання. Для американських лікарів стабільність зайнятос...
