ті та фінансові стимули на першому місці, на третьому - взаємини з колегами і менеджментом організації, доступ до нових технологій виявився незначущим фактором.
Для лікарів з обох вибірок виявилися незначущими з погляду задоволеністю роботою можливості викладання і досліджень, міжнародний обмін. Для порівняння: недавнє дослідження мотивації російських лікарів показало, що для них найбільш важливі добрі відносини з колегами, потім - відчуття принесеної користі і хороша заробітна плата. Такі фактори, як стабільність зайнятості, можливості професійного та кар'єрного росту виявилися набагато менш значущими. Цей приклад показує: системи мотивації не можуть бути універсальними, неможливо імпортувати їх без змін з однієї системи охорони здоров'я в іншу.
Більше того, навіть у рамках однієї національної системи охорони здоров'я не можна покладатися на загальні принципи і чинники мотивації персоналу. Дослідження свідчать, що в подібних складних і диференційованих системах працівники влаштовуються на ті місця, які більшою мірою задовольняють їх індивідуальні переваги, тобто здійснюється природна сортування працівників (в термінах економіки праці). Причому вона може відбуватися як на стадії вибору професії та навчання, а також подальшої вузької спеціалізації, так і пізніше, коли працівник змінює спеціалізацію, проходить додаткове навчання і т.п.
Так, проведене нещодавно в Швейцарії дослідження мотивації сімейних лікарів виявило їх очевидні відмінності від інших груп фахівців цієї галузі: вони мало цікавляться кар'єрою - для них важливий оптимальний баланс між професійним і особистим життям. Серед них більше жінок, сімейних людей з дітьми, ніж у середньому по вибірці. Не дивно, що серед важливих факторів, що визначають привабливість роботи, присутні можливість часткової (неповної) зайнятості, гнучкий графік робочого часу. Система мотивації для цієї групи лікарів повинна бути відмінною від тієї, яка застосовується, припустимо, для фахівців, що працюють в стаціонарах.
Ідеальної системи оплати праці в охороні здоров'я просто не існує: «При будь-якій системі оплати головне, що визначає поведінку лікаря: етичні принципи і відданість певним соціальним цінностям. Якщо стандарти в цьому сенсі низькі, ніякі фінансові стимули не змусять лікаря стати тим, ким він насправді не є ».
Вибудовуючи сучасні комбіновані системи оплати, що поєднують явні і неявні, внутрішні і зовнішні стимули, треба пам'ятати: будь-які подібні стратегії потребують змін принаймні раз на два-три роки. Причина в тому, що опортуністична поведінка може звести нанівець будь мотиваційний ефект, як тільки працівники пристосуються до нових умов. Удосконалення систем оплати праці має бути постійним.
. 3 Стан системи мотивації персоналу закладів охорони здоров'я на сучасному етапі
Демографічна ситуація в Росії в сучасних умовах характеризується скороченням кількості працездатного населення. Одна з проблем, яка вимагає послідовного вирішення - це подолання браку людських ресурсів. Особливо актуальна ця проблема для тих установ, які і в більш ранній час потерпали від нестачі кваліфікованих кадрів. Такими установами в Росії, в першу чергу, є заклади охорони здоров'я. Дослідження проблем насичення НR (англ. Human resourses - людський ресурс) в даних установах показує значну недостатність і несистемність застосовуваної програми мотивації залучення й утримання персоналу.
Проблема нестачі кваліфікованого персоналу веде за собою створення нових проблеми, а саме таких:
. Залучення персоналу нижчої кваліфікації, ніж потрібно конкретній установі, що істотно знижує вимоги до якості надаваних послуг.
. Некомпенсированная недостатність персоналу призводить до перевантаження окремих працівників. Від цього страждає якість послуг, знижується задоволеність працівників своєю роботою. Незадоволена частина співробітників стає малокерованою, втрачає соціальні та професійні орієнтири діяльності, які підміняються необхідністю виконати максимальний обсяг роботи.
. Перевантаженість працівників не залишає часу для саморозвитку та навчання.
. Надмірне навантаження веде до зростання захворюваності персоналу, як фізичним, так і психосоматичних хвороб, наростає професійне вигорання.
. Різнорідність персоналу, постійна «текучка кадрів» перешкоджають формуванню колективних цінностей, створенню єдиної команди.
. Знижується якість послуг, організація набуває статусу «неблагополучної», втрачає пацієнтів - своїх клієнтів і цінних співробітників.
Саме тому процвітаючі лікувально-профілактичні установи вкладають великий капітал в розвиток трудових ресурсів, розглядаючи їх не як витрати, а я...
