цифіки колективу і доручаються співробітнику завдань. В результаті у потенційного співробітника формуються серйозно завищені очікування, які розходяться з дійсним станом речей в компанії. Незабаром після початку роботи співробітник виявляє, що навчання формально, перспектив для зростання ніяких, колектив являє собою закриті групки співробітників, не пускають аутсайдерів. Результат той самий - внутрішня мотивація випарувалася, від енергійного і повного ентузіазму кандидата не залишилося й сліду, тепер це млявий співробітник з погаслими очима.
Рекомендації профілактики даного чинника демотивації: максимум реалістичною інформацією процесі відбору. Формування реалістичних очікувань [19, с. 39].
б) Невикористання будь-яких навичок співробітника, які він сам цінує.
Досвідченим керівникам відомо, як небезпечно брати на роботу фахівця, занадто кваліфікованого для пропонованої йому позиції. Навіть якщо він раптом погодиться на цю роботу сам з якихось особистих причин (наприклад, з фінансових міркувань), через кілька місяців він занудьгує і почне шукати застосування своїм нереалізованим талантам і навичкам. І поки він не знайде іншу, більш відповідну своїм профілем роботу, можливо, доведеться терпіти його спроби «підсидіти» не більше кваліфіковане ніж він, начальство або сунути ніс зі своїми порадами всюди, гордовите ставлення до колег або відкриту непокору «цим безграмотним дурням». Однак наївно вважати, що існує ідеальний збіг кандидата і вакансії - досвідчені рекрутери знають, що найчастіше найкращий кандидат чогось все-таки не вміє (або вміє в недостатній мірі), але при цьому володіє якими-небудь невказаним в описі вакансії навичками. Тому організації практично завжди чогось вчать знову прийшли (в явній або прихованій формі, тобто «по ходу справи»), відкладаючи при цьому «на дальню полицю» не придатний навички. Необачне відкидання таких навичок з часом може призвести до серйозної демотивацією - якщо туди потрапляють навички, якими сам співробітник дорожить.
Рекомендації профілактики даного чинника демотивації: одне з рішень полягає в тому, що різноманіття завдань і ситуацій, з якими стикається організація, часто надає можливість «протирати пил» з неключових навичок і знань співробітників. Нехай це будуть тимчасові, проектні завдання, нехай забирають трохи часу (а часом - і зовсім вирішуються в позаурочний час), але вони дадуть вашому співробітнику зрозуміти, що ви цінуєте всі його багатогранні вміння, і що ви не дозволите йому забути те корисне, що він знав раніше.
Один з найбільш банальних прикладів: сьогодні досить багато спеціаліста - не лінгвістів, які досить добре знають один або кілька іноземних мов. При цьому нерідко їх робота практично не вимагає застосування цих знань. Без практики мова забувається, а ця навичка зараз досить високо цінується на ринку. Поставте тимчасову завдання: знайти якусь інформацію в іншомовному Інтернеті, перевести корисну статтю за профілем роботи фахівця - і він не буде так часто замислюватися про те, що «стирчачи в цій дірі», він забуває краще, що знав [19, с. 39].
в) Ігнорування ідей ініціативи
Приступаючи до нової роботи, співробітники зазвичай «фонтанують» новими ідеями - від вдосконалення методів роботи до перестановки меблів в офісі для твори найсприятливішого враження на клієнта. І найчастіше від цих ідей просто відмахуються - частково від недовіри новачкам, частково - від небажання розлучитися зі звичною робочої рутиною, навіть якщо вона не ефективна.
Рекомендації профілактики даного чинника демотивації: прислухайтеся до ідей і пропозицій. Навіть якщо вони не настільки геніальні, щоб варто їх втілювати в «первозданному» вигляді, з них часто можна щось почерпнути. І завжди пояснюйте, чому, на Ваш погляд, та чи інша ідея не підходити для реалізації в Вашої компанії [19, с. 40].
г) Відсутність почуття причетності до компанії
Даний демотиватор найбільш актуальний для співробітників, що працюють поза штатом компанії або для допоміжного персоналу. У таких працівників нерідко складається враження, що для менеджерів компаній вони взагалі є людьми другого сорту, які працюють на компанію виключно через гроші. Ось і виходить, що промоутер, який працює за строковим контрактом, не відчуває себе частиною компанії, може «пускати мильні бульбашки» під час великого напливу покупців у торговому залі.
Рекомендації: Почуття причетності до загальної справи і командний дух є дуже сильним стимулом. Співробітники, жертвуючи своїми особистими інтересами і часом, готові працювати на досягнення цілей компанії. Тому залучайте таких співробітників до загальнокорпоративних заходам, регулярно інформуйте їх про події у компанії. Необхідно так само враховувати, що ця проблема може стосуватися не тіл...
