можливості фірми мобілізувати і управляти ресурсами, необхідними для реалізації обраної конкурентної стратегії, є основними при оцінці наявних джерел інформації та перспектив маркетингового аналізу.
Інформація із зовнішніх джерел надходить в організацію при аналізі зовнішнього середовища і цільового ринку. Вона дозволяє оцінити вплив, який чиниться на ВАТ КОММАШ комерційними (конкуренти), політичними, соціальними, економічними і регулюючими (держава) силами.
Паралельно з цим всередині фірми циркулюють потоки інформації, що впливає на формування конкурентних переваг.
Зовнішня інформація проникає в ВАТ КОММАШ через різні функціональні підрозділи і на різних рівнях управління.
При цьому, одного разу потрапивши у внутрішнє середовище фірми, інформація може або безперешкодно в ній циркулювати, або мати обмежене ходіння, або взагалі стати секретною.
Нарешті, вона може залишитися без уваги як нерелевантні .
Для успішного досягнення стратегічних цілей і тактичних завдань ВАТ КОММАШ повинна відстежувати всі можливі джерела попадання інформації у внутрішнє середовище і забезпечувати її максимальне використання.
Це може відбутися тільки в тому випадку, якщо всі зацікавлені сторони всередині організації отримають своєчасний доступ до релевантним інформаційних джерел.
У сприятливому випадку аналіз і використання інформації стають інтерактивним процесом, в якому беруть участь як представники керівництва, так і співробітники всіх рівнів управління.
Аналіз цільового ринку є другим етапом процесу розробки конкурентної стратегії. Інформаційні джерела на розглянутому етапі розробки конкурентної стратегії є ключовим інструментом при сегментації ринку, націлюванні комерційної пропозиції і позиціонуванні продукту. Сегментування цільового ринку необхідно для виявлення однорідних кластерів потенційних споживачів, що характеризуються схожим купівельним поведінкою.
Виділені цільові сегменти повинні бути:
однорідними в межах одного сегмента і при цьому відмінними від інших сегментів;
мати достатньо великі розміри;
підлягати вимірюванню за допомогою кількісних критеріїв.
Основними видами інформації, використовуваної при сегментації, є:
соціоекономічні,
географічна (включаючи демографічну),
Психографічна (включаючи етнографічну).
Вибір виду або видів інформації, на який слід орієнтуватися компанії в першу чергу при проведенні сегментування, визначається типом бізнесу і параметрами цільового ринку.
Останнім елементом в аналізі цільового ринку є визначення характеристик купівельної поведінки.
Інформація про особливості купівельної поведінки дозволяє фірмі створювати продукт саме з тими характеристиками, які дозволять повніше задовольнити потреби цільових споживачів.
Інформація повинна оновлюватися постійно, враховуючи постійно змінюються потреби ринку і параметри купівельної поведінки. (Компанія Dale Electronics не дарма розглядає об'єктивну інформацію про цільовий ринок як життєво важливий компонент своєї експортної стратегії.)
Третій інформаційний потік, використовуваний при розробці конкурентної стратегії, стосується конкурентних переваг організації.
Даний процес зазвичай розглядається як створення і підтримка найбільш ефективного способу здійснення господарської діяльності, який грунтується на комплексі цінностей, що сприймаються споживачами при покупці і споживанні продукту фірми.
Існують два основні підходи до формування конкурентних переваг.
Перший заснований на зниженні витрат на виробництво та інші операції фірми, що дозволяє встановлювати більш низькі ціни на свої продукти.
На тлі інших конкурентів, що діють на ринку і не мають можливості забезпечити такі ж низькі ціни при збереженні норми прибутку і якісних характеристик продуктів, аналогічний продукт фірми, що має таку можливість, є кращим для споживачів.
Другий заснований на пропозиції покупцям настільки унікального за своїми споживчими властивостями продукту, що необхідності в зниженні цін просто не виникає. Часто даний підхід практикується фірмами-монополістами, що пропонують продукт, який не має аналогів, а також фірмами, що пропонують абсолютно новий продукт для даного ринку, який ще не встигли скопіювати конкуренти.
Ще одним часто використовуваним підходом до формування конкурентних переваг є спеціалізація компанії на обслуговуванні або ...
