частину менеджерів середньої ланки, і навіть перспективних співробітників. Додатковим ефектом часто виявляється і позитивне ставлення членів робочих груп до вирішення нових завдань, що виникають на етапі реалізації стратегії.
У результаті опрацювання кожного проекту розвитку іноді не тільки конкретизуються зміст і терміни необхідних заходів, але і виявляються завдання на стиках проектів, без вирішення яких кожен з суміжних проектів буде складно реалізувати.
Варто відзначити важливість встановлення персональної відповідальності за виконання в строк кожного із заходів, а також необхідність ретельно узгоджувати терміни всіх заходів. Це зробить програму дійсно реалізованої.
На етапі підготовки стратегічного плану варто не пошкодувати додаткового часу на розробку функціональних стратегій основних підрозділів компанії. Коли функціональні стратегії розробляються в тісному зв'язку із завданням забезпечення реалізації стратегії, в них з'являється виразність, логіка і хороша узгодженість з функціональними стратегіями інших підрозділів.
Зазвичай виконання стратегії контролюють за основними фінансовими показниками, закладеним у стратегічний план. З одного боку, це якраз ті показники, які цікавлять власників. З іншого - на практиці нерідко виявляється, що на досягнення (чи недосягнення) таких показників впливає не тільки реалізація стратегії, але і ті або інші зовнішні чинники. У результаті може виявитися, що команда все зробила для реалізації стратегії, але формально її завалила raquo ;, і навпаки, стратегічний план міг бути провалений, а формально показники виявляються в порядку. Мабуть, така система не дуже мотивує на повноцінну реалізацію стратегії.
Більш логічним бачиться здійснювати контроль як за виконанням ключових кількісних і часових показників стратегії (наприклад, кількість введених точок продажів за рік, або терміни введення нового цеху), так і за виконанням фінансових показників. І, насамперед, контролювати ключові нефінансові показники реалізації стратегії. Якщо вони виконані, а фінансові показники - ні, тоді необхідно проаналізувати, з чим саме це пов'язано.
1.3 Методи реалізації стратегії розвитку підприємства
Обрана стратегія оцінюється в процесі аналізу правильності та достатності обліку при виборі основних чинників, що визначають можливості здійснення стратегії. Вся процедура оцінки, в кінцевому рахунку, підпорядкована одному: чи приведе вибрана стратегія до досягнення підприємством своїх цілей. Це є основним критерієм оцінки. Якщо стратегія відповідає цілям фірми, то подальша її оцінка проводиться за такими напрямами:
відповідність обраної стратегії стану і вимогам оточення. Перевіряється наскільки стратегія ув'язана з вимогами основних суб'єктів оточення, якою мірою враховані фактори динаміки ринку і динаміки розвитку життєвого циклу продукту, чи призведе реалізація стратегії до появи нових конкурентних переваг і т. П.
відповідність обраної стратегії потенціалу і можливостям фірми. У даному випадку оцінюється, наскільки обрана стратегія ув'язана з іншими стратегіями, чи відповідає стратегія можливостям персоналу, чи дозволяє існуюча структура успішно реалізувати стратегію, вивірена програма реалізації стратегії в часі і т. П.
прийнятність ризику, закладеного в стратегії. Оцінка виправданості ризику проводиться за трьома напрямками: реалістичність передумов, закладених в основу вибору стратегії; до яких негативних наслідків для фірми може призвести провал стратегії; виправдовує можливий позитивний результат ризик втрат від провалу в реалізації стратегії.
Розроблена стратегія може виявитися марною, якщо підприємство не створює механізму її реалізації. Це велика проблема, що включає побудову адекватних стратегій організаційних структур, фінансування функціональних стратегій, підбір керівників, що володіють якостями лідера, створення корпоративної культури, що дозволяє всім співробітникам, краще розкрити свої якості.
На практиці успішно реалізованих стратегій і раніше мало, хоча все більше російських компаній приходять до розуміння цінності стратегії для свого бізнесу.
Зупинимося на тих факторах успіху розробки стратегії компанії, які показали свою особливу значимість з розробки стратегії, або є недозадействованнимі в практиці розробки стратегії більшості компаній.
До таких недооціненим факторів успіху слід віднести:
чесне визначення стратегічних цілей розвитку;
формулювання провідної стратегічної ідеї розвитку;
виявлення і принципове рішення ключових стратегічних питань розвитку компанії;
розумний рівен...
