ання галузі. 1.4. Науково-технічний рівень галузі. 1.5. Ефективність капіталовкладень у галузь. 1.6. Ступінь інтернаціоналізації отраслі.1.7. Рівень насичення попиту. 1.8. Обмеження галузі з матеріальних ресурсів. 1.9. Структура номенклатури (асортименту) продукціі.2. Стратегії зростання потенціалу компанії 2.1. Перспективи збільшення обсягу виробництва товарів. 2.2. Перспективи підвищення рентабельності. 2.3. Перспективи розширення ринку. 2.4. Перспективи збільшення частки компанії на ринку. 2.5. Перспективи підвищення курсу акцій. 2.6. Перспективи збільшення числа робочих місць. 2.7. Перспективи зовнішнього зростання. 2.8. Фінансовий стан компанії. 3. Стратегії задоволення потребностей3.1 - 3.6. Критерії 2.1 - 2.6. 3.7. Рівень якості продукції. 3.8. Оновлюваність продукції. 3.9. Домінування на ринке.4. Стратегії науково- технічного развітія4.1 - 4.9. Критерії 2.1 - 2.6; 3.7 - 3.9. 4.10. Рівень радикальності нововведень. 4.11. Структура сприйняття нововведень. 4.12. Ефективність інвестицій. 4.13. Плідність технологій.5. Стратегії конверсії деятельності5.1 - 5.8. Критерії 2.1 - 2.5; 3.7 - 3.9. 5.9. Рівень підприємництва. 5.10. Структура підприємницьких реакцій. 5.11. Ефективність виробництва і збуту. 5.12. Ефективність мережі обслуговування (сервісу) .6. Стратегії конкуренції на товарному ринку 6.1. Зростання обсягу продажів. 6.2. Частка на ринку. 6.3. Рентабельність. 6.4 - 6.6. Критерії 3.7 - 3.9.7. Стратегії конкуренції і кооперації у створенні нової продукції та технологіі7.1. Перспективи лідерства в продукції і технології. 7.2. Ефективність мотивів індивідуалізму і суперництва. 7.3. Ефективність мотивів рівності та кооперації. 7.4. Захищеність від рефлексивного впливу конкурентів.
На першому етапі визначають ті елементи стратегії, які придатні для даного підприємства. Зрозуміло, наприклад, що при виробництві газетної продукції немає потреби розробляти політику складування, але принципово важливі умови поставок; виробнику цвяхів навряд чи потрібно утримувати сервісну службу.
Оцінка можливих варіантів комплексної стратегії проводиться таким способом [28]. Передбачувані зусилля і ефекти за різними напрямками оцінюють експерти, вводячи при цьому певний масштаб в балах і коефіцієнти вагомості, а потім знайдені за різними ланцюжках співвідношення сумарних оцінок результатів і витрат зіставляються між собою, а також з цілями і можливостями фірми. Тільки після цього формуються програми, конкретні плани і бюджети дій.
Оцінку можливих варіантів стратегії найкраще здійснювати за допомогою комп'ютера. Дієвість кожного варіанту перевіряється на відповідність цілям (наприклад, в маркетингу - збільшення збуту, обороту, питомої ваги на ринку, поліпшення розподілу і зниження витрат). При цьому кожна з цілей має свою вагомість, свій коефіцієнт значущості. Кожен варіант розглядається з точки зору можливості його фінансування, організації, тривалості реалізації, передбачуваного опору ринку, конкурентів, посередників.
Якщо надати експертним шляхом кожної мети певну вагу (коефіцієнт) і оцінити в балах ступінь досягнення цієї мети шляхом реалізації кожної з альтернатив, то вже просте перемножування балів на відповідний коефіцієнт дасть можливість оцінити сумарний ефект кожної з альтернатив. Аналогічним чином, надавши відповідні коефіцієнти різними параметрами можливостей фірми і певну кількість балів тим зусиллям, які потрібні для реалізації кожної альтернативи, а потім, зробивши перемножування балів на коефіцієнти і підсумувавши отримані результати по кожній з альтернатив, можна обчислити суми, що характеризують їх за ступенем масштабності зусиль. Таким чином, розділивши перші з отриманих сум на другі, визначаємо ряд даних, що дозволяють виявити порівняльну ефективність кожної з альтернатив [11].
Г.Г. Леттау, зокрема, пропонує шкали коефіцієнтів цілей в діапазоні збільшення їх значущості від 1 до 10, а шкали оцінки ступеня їх досягнення для різних альтернатив - в діапазоні від 1 (абсолютно неперспективно) до 9 (дуже добре). Аналогічно можна поступити і при оцінці масштабності зусиль. Такий підхід дозволить скласти таблиці співвіднесення альтернатив по пропонованих ефектам, зусиллям і порівняльної ефективності. Розглянемо дану систему оцінки альтернатив на прикладі аналізу стратегії підприємства.
З таблиці 7 видно, що альтернатива 1 значно більш активна в досягненні цілей і здатна принести істотно більші результати, ніж альтернатива 2, особливо у збільшенні збуту, розширенні частки на ринку.
Таблиця 7 - Оцінка результатів порівняльну ефективність кожної з альтернатив
ЦеліКоеффіціент весомостіАльтернатіва 1Альтернатіва 2ОценкаРезультатОценкаРезультатЦелі сбита8864540Целі оборота7856642 Цілі підвищення питомої ваги на ринке108806...
