онкурентів. Зрілі провідні компанії радше воліють купити конкурентів, ніж завойовувати їх споживачів. Іноді це може відкрити компанії доступ в нові ринкові сегменти. Значно частіше для компаній завоювання конкурентів - це свого роду кидок, який дозволяє їм збільшити масштаби своєї діяльності за рахунок придбання східних підприємств.
Завоювання відданості споживачів. У наш час схеми завоювання відданості споживачів неймовірно розрослися. Кращим з того, що є, можна назвати спроби встановлення взаємовідносин зі споживачів на основі задоволення їх потреб в плині тривалого часу.
Завоювання більшої частки ринку автоматично піднімає рівень прибутковості компанії [3, c. 328].
Підвищення продуктивності. Продуктивність на ринку означає вижимання більшої прибутковості з одного і того ж обсягу продажів. Ринкові лідери мають перевагу в масштабах підприємства, завдяки чому їх витрати нижче, ніж у конкурентів. Однак для зниження витрат розміри компанії - це ще не все. Зниження витрат не можна добитися, якщо компанія володіє іншим підприємством, діяльність якого не пов'язана з основною діяльністю компанії, але зате пов'язана з додатковими витратами. Найчастіше найнижчі витрати спостерігаються у випадку, якщо лідер ринку, наприклад, такий, як McDonald s, цілеспрямовано займається одним видом підприємницької діяльності. Купівля та продаж допоміжних підприємств часто відображає прагнення основної компанії зміцнитися за рахунок спрощення своєї діяльності.
Удосконалення асортименту продукції. Метою в даному випадку є продати якомога більше автомобілів, що приносять високий прибуток [3, c. 330].
Стратегії компанії-претендента. Іноді фірми, що займають друге, третє і наступні місця в галузевій табелі про ранги, являють собою досить великі компанії. Компанії, складові свого роду першу десятку галузі, можуть прийняти на озброєння одну з двох конкурентних стратегій. Вони можуть зробити атаку на лідера та інших конкурентів, відкрито заявивши свої права на велику частку ринку, або ж підігравати іншим конкурентам і не «розгойдувати човен» (тоді вони переходять у розряд компаній, наступних за лідером). Розглянемо конкурентні стратегії компаній-претендентів на лідерство [13, c. 369].
Визначення стратегічної мети і суперника. Компанія, що кидає виклик лідеру ринку, повинна спочатку визначити свою стратегічну мету. Велика частина компаній-претендентів прагне підвищити свою прибутковість, збільшуючи належні їм частки ринку. Стратегічна мета вибирається залежно від того, хто з конкурентів буде обраний компанією як суперника. У більшості випадків у компанії є можливість кинути виклик тому чи іншому конкуренту.
Компанія-претендент може атакувати ринкового лідера. Це досить ризикована, але потенційно багатообіцяюча стратегія, застосовувати яку має сенс у тому випадку, коли лідер недостатньо добре обслуговує ринок. Щоб атака була успішною, компанія повинна мати яке-небудь вагому конкурентну перевагу перед лідером - перевага по витратах, що веде до встановлення більш низьких цін, або здатність надавати споживачам більшу цінність за ціною з надбавкою.
Компанія-претендент може уникати зіткнення з лідером і замість цього атакувати порівнянні з нею за розмірами компанії або більш дрібні компанії, що діють на місцевих або регіональних ринках. Ці більш дрібні компанії можуть випробувати недолік у фінансових ресурсах і незадовільно обслуговувати своїх споживачів. Кілька великих копаній - виробників пива зросли до своїх теперішніх розмірів, не кидаючи виклик великим конкурентам, а «пожираючи» невеликих місцевих або регіональних конкурентів [13, c. 372].
Таким чином, стратегічна мета компанії-претендента залежить від того, кого з конкурентів вона збирається атакувати.
Як же компанія-претендент може найкращим чином атакувати обраного конкурента і досягти своїх стратегічних цілей?
Лобова атака. У ході широкомасштабної атаки по всьому фронту компанія-претендент робить спробу перевершити конкурента у багатьох відношеннях: по товарах, рекламі, цінами і системі розподілу. Вона атакує швидше сильні, ніж слабкі сторони конкурента. Результат залежить від того, яка з протиборчих сторін має перевагу по сильним сторонам і більший запас міцності. Якщо претендент менш забезпечений ресурсами, ніж конкурент, лобова атака практично не має сенсу.
Флангова атака. Замість того щоб атакувати в лоб, компанія-претендент може почати атаку з флангів. Найчастіше конкурент концентрує всі свої сили для захисту своїх сильних сторін, залишаючи при цьому деякі фланги неприкритими. Наносячи удари в ці слабкі місця, компанія-претендент може припиняти слабким сторонам конкурента свої сильні сторони. Флангові атаки має сенс застосовувати в тих ...
