результат. Економічна прибуток є показником, який допоможе оцінити, чи правильно вибирається компромісне рішення.
В
Рис.2 [10]
Економічна прибуток/приріст капіталу може бути розрахована в три етапу. Спочатку визначаємо показник NOPAT (прибуток від основної діяльності після виплати податків). Потім, розраховуємо вартість капіталу шляхом множення задіяного капіталу на середньозважену вартість капіталу. На третьому етапі віднімаємо вартість капіталу з NOPAT. Якщо прибуток господарюючого суб'єкта менше вартості капіталу, це означає, що компанія втратила вартість. Якщо величина економічного прибутку є позитивною, це означає, що була створена додаткова вартість.
На підставі показників економічного прибутку компанії можуть отримати рейтингові оцінки, відмінні від тих, які вони б отримали, виходячи з показників рентабельності інвестицій. Це особливо вірно для таких компаній як Wal-Mart і Microsoft, які досягли високих показників зростання обсягу продажів. Оцінка результатів діяльності американського гіганта роздрібної торгівлі, компанії Wal-Mart, за багатьма звичайних показників може представити її успіх у фальшивому світлі. Хоча зазвичай у неї високі норми рентабельності, вони навряд Чи є причиною зростання впливу, якого домоглася ця компанія. Економічна прибуток відображає, як швидке зростання продажів Wal-Mart, так і достатній прибуток на інвестований капітал. Даний показник показує величину прибутку після вирахування вартості капіталу. Це об'єднує ідею рентабельності інвестицій з поняттям величини прибутку. Попросту кажучи, компанії Wal-Mart вдалося розгадати секрет постійного отримання значної прибутку на стрімко збільшується обсяг капіталу.
3. РОЛЬ ЕКОНОМІЧНОЇ ПРИБУТКУ З ПОЗИЦІЇ МОТИВАЦІЇ ПЕРСОНАЛУ
Одне з основних завдань системи мотивації персоналу через механізм розподілу економічного прибутку в рамках вартісного підходу до управління бізнесом полягає у формуванні вартісного мислення в колективі на всіх рівнях прийняття управлінських і функціональних рішень. Для цього необхідна наявність єдиного, а найголовніше, наочного для всіх орієнтир діяльності, від якого залежить добробут не тільки акціонерів, але і персоналу, безпосередньо бере участь у створенні вартості. Йдеться про показник економічного прибутку EVA, про який йшлося вище.
Управління поточною діяльністю фірми в рамках вартісного підходу не припускав кардинальних відмінностей від традиційної моделі управління. Система управління вартістю значно змінює інвестиційну діяльність компанії, зумовлює зміни до інноваційних та реорганізаційних процесах.
Сам термін В«управління вартістю В»має на увазі певну дію, тому ключовим елементом такого управління є люди. Зрозуміло, різні працівники здатні по-різному впливати на вартість компанії залежно від ступеня їх відповідальності, яка визначається статусом і повноваженнями. Тому одним з етапів впровадження вартісної концепції управління стає розробка факторів вартості та визначення ступеня впливу кожної групи співробітників на кожен фактор. Така процедура вписується в рамки системи активного управління витратами (ABC), коли стає можливим визначити результат від кожного зусилля у вартісному вираженні. Проте впровадження системи активного управління витратами - процес трудомісткий, досить складний і витратний, тому його відсутність не повинна ставати перешкодою на шляху постановки вартісного мислення.
Впровадження системи управління вартістю - тривалий процес. Він може зайняти кілька років, і самий тривалий проміжок часу необхідний для того, щоб створити необхідний клімат всередині організації та адаптувати персонал до прийдешніх змінам. У великих російських компаніях, створених на базі радянських підприємств, яких на сьогоднішній день більшість, склався певний консервативний тип мислення. На жаль, той факт, що управлінський професіоналізм російських топ-менеджерів значно підвищився, ще не гарантує, що конкретна компанія буде готова до кардинальних змін. Для цього потрібно, щоб усі працівники перейшли від колишніх бюрократичних моделей функціонування до більш гнучких проектним і самостійним рішенням.
Відносно мотивації персоналу існують дві діаметрально протилежні позиції: позиція роботодавця і позиція працівника. Роботодавець спочатку не зацікавлений у зростанні зарплат і преміальних виплат, він готовий піти на збільшення витрат на оплату праці тільки в разі поліпшення результатів, тобто за фактом. Працівник же готовий на поліпшення результатів і прояв більшої віддачі та ініціативи в випадку, якщо роботодавець вже зараз підвищить його матеріальне благополуччя. Тому для побудови ефективної системи мотивації і винагороди Співробітників, що відповідає вимогам вартісного підходу до управління, необхідні пошук компромісу між працівником і роботодавцем і переосмислення організації бізнесу.
Не секрет, що на сьогоднішній день в Росії більшість систем пре...
