стимулювання праці, систем управління тут здійснюється за принципом "розумної достатності" (Раз у конкурентів цього немає, то і нам поки не треба). p> Однак будь-яка копія завжди гірша за оригінал. На певному етапі пряме запозичення передового досвіду вже не додає конкурентоспроможності фірмі. Перед керівництвом таких компаній виникає питання 'якщо їх підприємства мають інші порівняльні переваги у конкуренції на ринку, ніж їхні головні суперники, то навіщо їм потрібно обов'язково дотримуватися загальних стандартів організації виробництва і управління, що встановилися в галузі? Ті, хто знаходить правильні відповіді на це питання, звичайно "доростають" до підприємств третього рівня конкурентоспроможності і стають в один ряд із лідерами галузей, а не "плетуться в них у хвості".
Відмінні риси компаній третього рівня конкурентоспроможності проявляються в наступному:
Г? в цих компаніях в центрі уваги опиняються потреби і запити споживача, сповідається концепція маркетингу, орієнтованого на споживача, а управління починає активно сприяти розвитку виробничих систем;
Г? такі компанії дійсно стають маркетингом орієнтованими;
Г? виробництво ж у компаніях, що досягли третього рівня конкурентоспроможності, як би "Підтримується зсередини". На його розвиток зорієнтовані всі інші підрозділи організації;
Г? в російському бізнесі компаній, дійсно досягли цього рівня конкурентоспроможності, лічені одиниці. Тому головне завдання для нашого менеджменту на найближчий період - піднятися до третього рівня конкурентоспроможності, тобто спробувати побудувати у себе управління так, як це роблять кращі компанії світу;
Г? будь-які нововведення, зміни в області виробництва продукції (асортименті, якості і т.п.) здійснюються тут тільки тоді, коли є впевненість у схваленні їх кінцевими споживачами. p> Разом з тим є компанії, для яких і цього виявляється недостатньо. Так, авіакомпанія, що обслуговує місцеві авіалінії, прагне до максимальної гнучкості та оперативності в організації обслуговування пасажирів. Ймовірно, для своїх потреб вона вибере інший тип авіалайнера, ніж велика авіакомпанія, обслуговуюча всю територію країни. Це не означає, що вона отримає порівняльні переваги перед дрібної авіафірм, яка використовує те ж саме обладнання. У даному випадку успіх буде залежати вже від того, наскільки ефективно кожна з компаній використовує одну і ту ж техніку, від того, якими порівняльними перевагами володіє не тільки виробнича система підприємства, але і її система управління.
Іншими словами, успіх у конкурентній боротьбі залежить не стільки від виробництва, скільки від управління, його якості та ефективності в широкому сенсі Компанії третього рівня конкурентоспроможності сповідують концепцію інтегрованого маркетингу, який орієнтований на передбачення потреб і запитів споживачів Інші функції управління і виробничі системи удосконалюються постійно відповідно до вимог маркетингу. Це може бути і організ...
