є певний потенціал зростання, який необхідно правильно встановити. p> Зазвичай виділяють такі типи компетенцій:
Корпоративні (або ключові) - компетенції, які підтримують проголошену місію та цінності компанії і, як правило, застосовні до будь-якої посади в організації, часто перелік корпоративних компетенцій можна зустріти в презентаційних та інформаційних матеріалах компаній.
Керуючі компетенції, які застосовуються щодо посад усіх рівнів управління. Використовуються для оцінки керівників. p> Спеціальні компетенції, використовувані щодо певних груп посад різних департаментів. Наприклад, спеціальні компетенції розробляються для співробітників кожного з відділів: продажів, інформаційних технологій, фінансового відділу і т.д. Це знання та навички, що визначають професійні обов'язки, рівень володіння ними, здатність застосування їх на практиці окремими категоріями співробітників. p> Особистісні компетенції, мають надпрофесійних характер і необхідні в будь-якій галузі діяльності. Під особистісною компетенцією мається на увазі духовна зрілість, усвідомлення людиною власних життєвих цілей і сенсу життя, розуміння себе та інших людей, вміння зрозуміти глибинні мотиви поведінки. p> Практика показує, що деякі організації використовують тільки ключові компетенції, інші розробляють і використовують тільки управлінські - для проведення оцінки топ-менеджерів, а частина компаній розробляє спеціальні компетенції тільки для співробітників департаменту продажів.
Розглянемо конкретну ситуацію. Співробітника висунули на чергове підвищення (В«спеціалістВ» раніше вже був призначений В«старшим спеціалістомВ»). Після першого підвищення в якості В«старшого фахівцяВ» співробітник продовжував виконувати свої обов'язки і, крім того, курирував роботу (виступав у ролі диспетчера-контролера) ще декількох фахівців того ж структурного підрозділу. Оскільки співробітник прекрасно справлявся з цими функціями, його вирішили В«просуватиВ» далі і призначили керівником новостворюваного структурного підрозділу. p> Однак досить скоро стало очевидно, що компетентний В«старший спеціалістВ» виявився некомпетентним менеджером (управлінцем). Замість того щоб займатися організацією ефективної роботи підрозділу в цілому, він раз у раз переймав на себе функції окремих фахівців і намагався виконати за них ту роботу, з якою вони не справлялися з тих чи інших причин. Все в підрозділі до цього настільки звикли, що й зовсім перестали працювати. Мораль: менеджер повинен організовувати та керувати роботою підлеглих, а не виконувати її за них. Однак завжди були і залишаться люди, для яких у тисячу разів легше самому зробити роботу, ніж змусити її робити когось. Далеко не кожен висококласний В«старший спеціалістВ» може стати успішним менеджером. Це і є прояв порогу компетентності. p> Кадрові призначення і, тим більше, підвищення вкрай складно безболісно В«відіграти назадВ». Виявляється, що співробітника практично неможливо механічно повернути на колишнє...
