иробленої продукції і т.д.
У програмі дій повинна бути забезпечена тимчасова і функціональна координація (узгодження) окремих заходів. Рентабельність збуту залежить, приміром, від величини очікуваної ціни постачальника і умов виробництва; кількість продукції, що випускається - від очікуваного обсягу реалізації; величина відпускної ціни - від того, яких обсягів закупівель сировини і матеріалів вимагає програма виробництва і реалізації, і т.д.
Розробляючи бюджет на наступний період, слід приймати рішення завчасно, до початку діяльності в цей період. У такому випадку існує велика ймовірність того, що розробникам плану вистачить часу для висунення та аналізу альтернативних пропозицій, ніж у тій ситуації, коли рішення приймається в самий останній момент. Іншими словами, в останньому прикладі фірма в чому ризикує піти по шляху найменшого опору. p align="justify"> Схвалення керівництвом фірми бюджету (плану) підрозділу служить сигналом того, що надалі оперативні рішення приймаються на рівні цього підрозділу (децентралізовано), якщо вони не виходять за встановлені бюджетом рамки. Якщо ж бюджети на рівні підрозділів не розробляються, керівництво фірми навряд чи буде схильне до децентралізація процесу прийняття оперативних рішень. p align="justify"> Бюджети підрозділів розробляються не ізольовано один від одного. При розрахунку, наприклад, планових показників реалізації, а значить, і величини покриття необхідно знати умови виробництва та заплановані відпускні ціни. Щоб забезпечити дієву систему координації, на багатьох підприємствах розробляється інструкція для складання бюджетів в якій міститься погодинної план, а також розподіл обов'язків і відповідальності при розрахунку бюджетних показників. p align="justify"> Зазвичай розрізняють дві схеми організації робіт зі складання бюджетів (планів): за методом зверху вниз і за методом знизу вгору. З першого методу робота зі складання бюджетів починається "згори", тобто керівництво фірми визначає цілі та завдання, зокрема планові показники по прибутку. Потім ці показники у все більш деталізованої у міру просування на нижчі рівні структури підприємства формі входять у плани підрозділів. За другим методом надходять навпаки. Наприклад, розрахунок показників реалізації починають окремі збутові підрозділи, та вже потім керівник відділу реалізації фірми зводить ці показники в єдиний бюджет, який згодом може увійти складовою частиною в загальний бюджет підприємства. На практиці недоцільно використовувати тільки один з цих методів. Планування та складання бюджетів є поточний процес, в якому необхідно постійно здійснювати координацію бюджетів різних підрозділів. p align="justify"> ТОО "Агроцентр-Астана" здійснює планування і контроль у двох основних економічних областях. Йдеться про прибутковість (рентабельності) її роботи та фінансове становище. Тому бюджет з прибутку і фінансовий план є центральними елементами внутріфірмового планування. p align="justify"> Природну основу для формування бюджету з прибутку на майбутній період являє собою звіт по прибутку. У звіті по прибутку відображені економічні результати діяльності в минулий період. Такого роду інформація має, зрозуміло, велике значення при складанні прогнозу економічних результатів дій, запланованих на майбутній період. p align="justify"> Навіть якщо на майбутній рік заплановані ті ж самі дії, що були здійснені у звітному році, величина доходу в наступному році буде відрізнятися від величини доходу, відображеної в звіті за останній рік. Справа в тому, що весь час відбуваються зміни зовнішніх умов діяльності фірми. p align="justify"> Макроекономічні фактори можуть, наприклад, змінитися під впливом інфляції, змін в області валютних відносин та політики доходів. Можна припустити, що парламент внесе поправки до господарське законодавство. Структура попиту в окремих сегментах ринку може змінитися в силу зміни структури населення. p align="justify"> Особливе значення якості фінансового планування на підприємствах зростає. Фінансовий план підприємства взаємопов'язаний з іншими аспектами планування господарської діяльності підприємства. До них належать плани: по збуту продукції, по сировині і матеріалам, виробництва, реклами, капіталовкладенням, науковим дослідженням і розробкам, залучення та повернення позикових коштів (кредитів і з інших джерел), розподіл доходів, а також витратні кошторису.
Безпосередньою основою фінансового плану є прогнозні розрахунки щодо реалізації продукції споживачам або плани збуту її, виходячи з замовлень, прогнозів попиту на продукцію і товари, рівнів продажних цін на них та інших факторів ринкової кон'юнктури. На основі показників збуту розраховуються обсяги виробництва, витрати з виготовлення продукції, проведення робіт та надання послуг, а також прибуток та інші показники. p align="justify"> Призначення фінансового плану підприємства, з одного боку, прогноз середньостроковій фінансової перспек...
